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Cerrar la brecha entre la estrategia digital y su ejecución

¿Qué explica la brecha entre la estrategia y la ejecución en las empresas que abordan grandes proyectos de transformación? De acuerdo con Cathy Horst Forsyth, fundadora y socia gerente de Strongbow Consulting Group, la inercia es algo que ciertamente se da en las grandes compañías. Pero ella encuentra que uno de los mayores obstáculos para la transformación de la infraestructura es la desalineación de los "equipos interorganizacionales" de una empresa, como el aprovisionamiento, el cumplimiento legal y la seguridad.

Horst Forsyth estuvo entre un panel en el reciente Simposio Sloan CIO de MIT que discutió las razones por las que las cosas se rompen entre el establecimiento de una estrategia digital aparentemente exitosa y la ejecución de la misma. Aquí, en este video de SearchCIO, Horst Forsyth detalla los pasos para reducir la brecha entre la estrategia y la ejecución. Para empezar, dijo que es necesario que haya un objetivo empresarial claro y compartido para los equipos interorganizacionales, y los equipos deben rendir cuentas por la consecución de este objetivo.

Nota del editor: Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad y duración.

¿Cómo se cierra la brecha entre la estrategia y la ejecución?

Cathy Horst Forsyth: Hay muchas cosas diferentes que se interponen en el camino de la estrategia y la ejecución. Las grandes empresas son realmente grandes porque han crecido de esa manera a través de la adquisición; tienen equipos especializados que se enfocan en hacer las cosas bien. Pero impulsar el cambio en toda la organización realmente es contrario a esa estructura. Entonces, uno de los desafíos clave que vemos para la transformación de infraestructura es alinear los equipos interorganizacionales: ingeniería, arquitectura, administración de programas, legal, abastecimiento, cumplimiento, seguridad, etc. Todas estas organizaciones [tienen que] unirse por un propósito común. Ese es uno de los desafíos. Cuando las compañías logran reunir a este grupo con un propósito común, entonces funciona muy bien. Pero cuando no hay una alineación entre las organizaciones, hay una gran cantidad de señalamientos e inercia que mantienen a las empresas quedándose como están y evita el cambio.

Algunas de las cosas que las empresas pueden hacer para ayudar a cerrar esa brecha entre estrategia y ejecución: Una es, como dije, realmente reunir un propósito común para el programa, unido bajo el patrocinio de un ejecutivo clave. Muy a menudo en nuestro mundo, eso es un CIO o un CTO. Lo segundo es tener un objetivo muy claro con un valor económico específico, ya sea reducción de errores, mayor velocidad de comercialización, mayor satisfacción del cliente o costos operativos reducidos. Todas estas métricas se pueden reducir a dólares y centavos. Y cuando podemos señalar a un programa de cambio como responsable por ese valor económico y estructuramos bien el plan de ejecución para ese programa, el patrocinador ejecutivo, el CIO o el CTO, puede realmente responsabilizar a ese equipo por la entrega.

Muy a menudo, sin esa estructura, es muy fácil que las organizaciones individuales se detengan. Como mencioné, el poder de la inercia es muy fuerte dentro de las grandes empresas. Por lo tanto, realmente responsabilizar a los equipos por ese valor económico a través de un programa de gobernanza y administración muy estricto es otra clave del éxito. Finalmente, podría agregar que las cosas saldrán mal en programas de este tamaño. Habrá incógnitas. Habrá cambios. Todo lo que el equipo puede hacer para mirar de manera proactiva los riesgos e identificar posibles planes de contingencia, o al menos educar al equipo ejecutivo sobre cuáles son algunos de esos riesgos y desafíos, puede ayudar a evitar el abandono del proyecto y perder demasiado los objetivos.

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