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¿Tiene el valor de ser un líder ágil?

La agilidad en las empresas se está volviendo una necesidad, pero conlleva muchos desafíos para los líderes. Entre ellos, la capacidad de soltar, de dejar ir lo que había antes y que ya no funciona. La consultora Boston Consulting Group le ofrece algunas recomendaciones.

Hacer la transición de normas organizativas de larga data a formas ágiles de trabajar es difícil. Los ejecutivos tienen que desaprender muchas de las cosas que llevaron a su éxito personal, y al éxito de sus empresas, en primer lugar. De hecho, una de las trampas más comunes en las que caen las empresas es rediseñar la organización en torno a principios y prácticas ágiles, mientras que los gerentes senior, que no son parte de las rutinas ágiles diarias, siguen haciendo las cosas como lo han hecho durante años.

Lo ágil se basa en los principios de trabajo en equipo, autonomía y alineación. La capacidad de los equipos para actuar de manera autónoma estimula la propiedad y la creatividad, lo que les permite tomar decisiones rápidas y moverse con rapidez. Esta combinación de propiedad y toma de decisiones a velocidad también acelera el desarrollo de talento en los equipos, lo que permite una toma de decisiones más rápida y aún más efectiva. Pero un alto grado de autonomía funciona solo cuando también hay un alto grado de alineación en y entre los equipos.

Una función clave de los líderes ágiles es establecer y mantener una fuerte alineación en torno al propósito, la estrategia y las prioridades generales de la empresa. Los líderes necesitan comunicar su intención, explicando tanto el qué como el por qué. Luego viene la parte difícil: Los líderes deben dejar ir, y hacerlo de manera visible, y así liberar a los equipos para descubrir cómo abordar los desafíos asignados. Cuanta más alineación puedan establecer los líderes, más autonomía tendrán para dar, y más podrán y deberán dejar ir.

En nuestro trabajo nos hemos encontrado con líderes que son excelentes en la alineación de la mitad de la ecuación, pero tienen dificultades para dejar ir. Estas personas se han elevado a sus posiciones haciendo lo contrario: Manteniendo un control firme de sus equipos y administrando hacia los resultados. Pero si ellos y sus organizaciones quieren obtener los beneficios de las formas ágiles de trabajar, deberán redoblar la apuesta y dejar ir. Aquí hay seis áreas donde puede comenzar a dejar ir.

El comité directivo

El rol del liderazgo principal es establecer la dirección y los límites, crear alineación y permitir a los equipos perseguir sus propias decisiones. Esto hace que los comités directivos tradicionales se vuelvan obsoletos y potencialmente destructivos: los beneficios de lo ágil se pierden cuando los resultados del trabajo en equipo (por ejemplo, una innovación de productos o un proceso interno más rápido) chocan contra los procesos tradicionales y las aprobaciones de gestión deliberadas y prolongadas.

Lo ágil tiene que ver con la transparencia, que ayuda a mantener la alineación y la autonomía. Los líderes deben tener una visión clara de lo que hacen sus equipos (porque el trabajo de cada equipo debe ser evidente para los demás), y si la administración está realmente comprometida, un proceso ágil de revisiones comerciales trimestrales es suficiente para mantener la alineación y el enfoque en la organización, sin la necesidad de un comité de dirección. El progreso se puede seguir en mayor detalle mediante la participación activa y personal con los equipos y sus proyectos a través de demostraciones periódicas o discusiones sobre temas emergentes, en lugar de realizar un seguimiento de los hitos. Los líderes pueden difundir y reforzar la alineación en una variedad de formas que incluyen modelar su propio comportamiento y fortalecer los mecanismos de gobierno, los marcos de medición y las prácticas de gestión del desempeño.

Lo no esencial en la agenda de liderazgo

El liderazgo superior está allí para apoyar a los equipos para que puedan hacer su trabajo; los líderes deben tener en cuenta este principio básico al redactar la agenda de la reunión del equipo de líderes senior. Los elementos que conforman la agenda deben satisfacer el criterio simple de si promueven la alineación, autonomía o el trabajo de sus equipos en las tareas actuales. Todo lo demás se puede dejar de lado. Al final de cada reunión, guarde algunos minutos para determinar si se discutieron las cosas correctas y modifique la agenda de la próxima reunión en consecuencia.

Perfección

Otro principio básico de lo ágil es probar y aprender. Los equipos crean MVP (productos viables mínimos) para clientes externos e internos. Prueban sus resultados para aprender qué está funcionando y qué se necesita arreglar. Esto es un giro de 180 grados con respecto a la práctica anterior para la mayoría de las empresas, que han buscado la perfección (o lo más cerca posible) antes de lanzar nuevos productos, servicios o ideas. Las organizaciones ágiles comparten ideas en una etapa temprana y solicitan comentarios, que incorporan y luego pasan a otras tareas. Cuando la alta gerencia demuestra que también está dispuesta a evaluar y aprender, eso hace que sea más fácil, y más fácil de aceptar, que su personal se arriesgue y aprenda de la experiencia, la imperfección y los errores.

Habilidades excesivas

Los gerentes típicamente valoran, y recompensan, las habilidades técnicas y funcionales. Los líderes ágiles elevan el comportamiento al mismo plano. Los comportamientos de alto valor incluyen la colaboración, la curiosidad, la flexibilidad, el trabajo en equipo y la voluntad de correr riesgos y aprender. Algunas compañías llegan al punto de elegir primero a los miembros del equipo basándose en el comportamiento, y luego evalúan el conocimiento y la experiencia. Estas empresas se dan cuenta de que, si bien la experiencia y el conocimiento son críticos, pueden agregar valor solo si la persona con las habilidades también encaja en la nueva cultura.

Talento que no puede o no cambiará

Casi todos los equipos de administración que realizan transiciones con éxito a formas ágiles de trabajar encuentran que deben dejar ir a algunos miembros que antes eran valiosos, cuyo estilo y comportamiento ya no se ajustan a la cultura (las empresas que fracasan a menudo se dan cuenta de que los gerentes recalcitrantes fueron una de las razones principales). Dejar ir a ejecutivos leales no es una tarea fácil, especialmente cuando tienen una larga historia o un historial de campo con la compañía. Aún así, es mejor hacerlo de manera decisiva y al inicio del proceso de transformación para que los antiguos gerentes no actúen como ancla y los nuevos miembros del equipo puedan avanzar y asumir sus roles. Designar a las personas adecuadas en el nivel superior establece un ejemplo y actúa como un catalizador en el proceso de transformación. También envía un mensaje inconfundible a otras personas que podrían estar sentadas sobre la cerca del cambio: necesitan adoptar el programa antes de encontrar un destino similar.

Viejas formas de gestión

El cambio visible, incluso si es simbólico, demuestra compromiso. Los proyectos faro exitosos pueden establecer un impulso y alcanzar una escala a medida que llegan los resultados y la organización obtiene comprensión de lo que lo ágil puede lograr. Pero el impulso adicional que proviene del CEO y el equipo de liderazgo que adopta visiblemente comportamientos ágiles puede desempeñar un papel crucial para superar los obstáculos inevitables. En una empresa, el equipo de liderazgo senior abandonó sus oficinas de la esquina por una mesa compartida en medio del edificio, donde eran accesibles para todos. También abandonaron sus lugares de estacionamiento asignados y los entregaron a los clientes visitantes, enviando un mensaje combinado de trabajo en equipo y la prioridad en el cliente. Y los miembros del equipo ejecutivo se comprometieron a mantener reuniones semanales con el personal en el café de la empresa, durante las cuales brindaron actualizaciones generales de negocios y respondieron preguntas, pero también hablaron sobre lo que estaba funcionando y lo que necesitaba más atención, tanto para ellos personalmente como para la nueva organización.

Abandonar las antiguas formas de administrar, y hacerlo de manera visible, brinda a los líderes ágiles un doble beneficio. Promueve la transformación de sus organizaciones a través de sus propias acciones, y muestra a todos que están dispuestos y son capaces de dejar de lado los viejos hábitos y liderar el camino hacia adelante.

Nota del editor: Este texto está editado para una mayor claridad y por extensión. Puede consultar el texto completo en: https://www.bcg.com/publications/2019/courage-to-be-agile-leader.aspx

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