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La transformación digital en seguros se parece más a una creación digital

El sector de seguros, como el de finanzas, es uno de los más tradicionales, pero está tratando de acelerarse en el camino al cambio organizacional exigido por el mercado de hoy.

La transformación digital es el tema en las salas de juntas de las aseguradoras el día de hoy. Aunque muchos líderes del sector estén de acuerdo acerca de los impactos de la tecnología en toda la cadena de valor, la gran mayoría de los programas de transformación en las aseguradoras se queda corta, ya que se enfocan solamente en la optimización de los procesos internos y no tocan temas relevantes para crear los fundamentos del negocio de mañana, como nuevos productos en canales digitales.

¿Quién es el cliente?

Las compañías de seguros no tienen contacto directo con los clientes cuando se trata de venderles un producto. La gran mayoría se basa en fuerzas de venta externas e independientes (brokers/agentes/bancos). Muchos, incluso, no tienen “clientes”, lo que tienen son “pólizas” y “siniestros”.

Por otro lado, muchas aseguradoras ven el “centrarse en el usuario” como un valor de la compañía que se puede apreciar en las paredes de la empresa al caminar por los pasillos. Otras veces, tienen un doble grupo-objetivo: Agentes y clientes finales. Eso no funciona, ya que se necesita un objetivo de mercado muy bien definido. ¿Alguna vez ha visto un “grupo doble-objetivo” en Amazon o Google?

En el fondo, la mayoría de los ejecutivos de seguros saben que los modelos de ventas tradicionales a través de agentes, corredores y bancos se están deteriorando. Sin embargo, algunos hacen su mayor esfuerzo para negarlo. Algunas de las frases que he escuchado, en este sentido, son: “Aquí en México la gente prefiere un agente de seguros personal”, “un seguro implica confianza, eso no se puede transmitir digitalmente”, “el producto es muy complejo, eso no puede ser vendido en línea”.

El elefante rosa está ahí, en medio de la habitación, está vivo y es real. Es cierto que las aseguradoras tradicionales se encuentran en un dilema, pues su principal canal de venta no quiere que entren en la venta digital (el clásico "conflicto de canales").

Muchas aseguradoras aún no han encontrado las respuestas a este dilema. Entonces, ¿qué hacen las aseguradoras en esos programas multimillonarios de transformación digital? Pues automatizan y digitalizan (meramente sin papel) los procesos que tienen; literalmente "transforman" lo que ya venían haciendo.

No estoy diciendo que este intento de transformación digital sea malo; en realidad, debería ser una tarea constante el optimizar sus operaciones. Simplemente no están abordando la digitalización en términos de sentar las bases para el negocio del mañana, pues eso necesitaría “Creación digital”, no solo “Transformación”.

Requisitos organizativos para la creación digital

El tema más importante de la creación digital no es qué crear, sino cómo crearlo. La innovación en los modelos de negocios significa despedirse de la certeza y la previsibilidad. Este cambio de mentalidad se convierte en el obstáculo más importante para que la transformación digital tenga éxito dentro de las compañías de seguros.

Cuando Tim Collins analizó las compañías más exitosas en su libro "Great by Choice", descubrió que esas compañías operan bajo el mantra: "Primero dispara balas, luego balas de cañón". O, en otras palabras, "prueba y aprende". Es decir, no se trata de meterse de lleno en un programa gigante de transformación digital de 15 millones de dólares, sino realizar 15 proyectos de 100 mil dólares, de los cuales nueve pueden fracasar y seis reciben fondos de seguimiento.

Pasar rápidamente de hacer frente a planificar requiere un cambio de paradigma en términos financieros, una asignación de presupuesto y una metodología de proyecto:

  • Se financia una cartera de proyectos en lugar de cada uno por separado;
  • En la etapa de prueba inicial, no hay necesidad de un plan de negocios detallado a cinco años (es únicamente para fondos de seguimiento);
  • Los proyectos son gestionados bajo un esquema ágil en lugar de uno tipo cascada (y no una metodología mezclada estilo “Frankenstein”; eso NO funciona).

Como parte del "cómo", el "quién" necesita ser definido también. La "creación digital" es fundamentalmente diferente a la "transformación digital", entendida como optimización del status quo. Se necesita una mentalidad diferente, empresarial en lugar de gerencial. Por lo tanto, nombrar a su jefe de TI o de procesos como el nuevo "director digital", que deberá maniobrar una transformación total, no dará con los resultados buscados.

Como afirma Alex Osterwalder, autor de Business Model Generation, la organización necesita un "Chief Entrepreneurship Officer" separado del director de operaciones que administra la optimización del status quo. Este director necesita cierta autonomía de la organización heredada: Un presupuesto propio, tecnología propia, un equipo propio, una metodología propia para trabajar en apuestas futuras.

Sí, "apuestas", una palabra satanizada en la industria de seguros, pero bastante precisa, pues no se sabe de antemano qué funcionará exactamente. Se hacen conjeturas educadas y luego se hacen pruebas. Las apuestas futuras son su cartera de proyectos para crear el negocio del mañana.

La necesidad de transformación en las compañías de seguros es profunda y afecta sus creencias centrales; en última instancia, su propia cultura. La transformación digital, que incorpora el concepto de creación digital y los cambios necesarios en la organización, es el mayor desafío para las compañías de seguros en la actualidad.

Como todos sabemos, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” (Culture eats strategy for breakfast). Eso es lo más difícil de cambiar, por lo que los nuevos jugadores que nacen con una cultura diferente tienen una ventaja significativa sobre las empresas tradicionales. Eso no significa que los titulares tradicionales no deban intentarlo. Hacerlo implica ir a donde duele, pero es necesario para asegurar el futuro de la organización.

Sobre el autor: Maik Schaefer es fundador y CEO de Mango Life.

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