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La tecnología es la parte fácil, lo difícil es el proceso de cambio

Puede que los CIO sepan aprovechar la tecnología, pero para ser verdaderos líderes de la TI digital, necesitan centrarse en el proceso multifacético de la transformación del negocio.

El espacio no está tan lejos. Si se pudiera recorrer la distancia en coche, se llegaría con seguridad en menos de una hora. En 1685, Isaac Newton nos mostró cómo un proyectil –disparado con una velocidad gradualmente creciente desde la cima de una montaña– acabaría orbitando la Tierra. 

En 1957, la URSS lanzó el primer satélite y envió el Sputnik 1 a la órbita baja de la Tierra, donde permaneció dos meses antes de volver a caer en la atmósfera. Y por primera vez, la teoría de la órbita de Newton se puso en práctica en el mundo real. Por el camino, aprendimos que lo más difícil no es tanto llegar al espacio, sino orquestar el conjunto más amplio de variables para permanecer allí.

El ritmo de la transformación digital

De vuelta a la Tierra, y en las empresas de todo el mundo, lo digital se ha convertido en una fuerza galvanizadora y el ritmo de la transformación no tiene precedentes. La pandemia ha llevado a las empresas a centrarse en la resiliencia, la recuperación y el crecimiento. Y eso ha exigido que las empresas rediseñen sus propuestas de valor, ofrezcan experiencias atractivas e impulsen un mayor valor. Como resultado, el ritmo de la transformación digital se ha acelerado para hacer frente a esa necesidad de agilidad sin límites y de nuevo crecimiento empresarial.

Al mismo tiempo, la computación elástica se está convirtiendo en algo omnipresente, la hiperautomatización está permitiendo la digitalización de prácticamente cualquier proceso y servicio en componentes, y la analítica de datos y la IA están acelerando el tiempo de obtención de valor en todos los mercados. La implementación de estas nuevas tecnologías requiere un trabajo cuidadoso y una atención rigurosa.

Aun así, la mayoría de los CIO empresariales están de acuerdo en que la tecnología ya no es el palo largo de la tienda, y que ahora hay que centrarse en la innovación y la transformación. Al igual que el lanzamiento al espacio y la puesta en órbita de la Tierra, lo digital es relativamente fácil: lo difícil es la transformación dentro de la empresa.

Esta constatación llega en un momento en el que lo que está en juego nunca ha sido tan importante, y la diferencia entre liderar la disrupción o dejar que te suceda se convierte en la diferencia entre la vida y la muerte para las empresas. Recientemente me reuní con Sigal Zarmi, CIO internacional de Morgan Stanley, para hablar de por qué la transformación es tan difícil.

Me contó que, al final, para obtener verdaderos resultados, la transformación debe ser integral y gestionarse de forma eficaz en las cuatro dimensiones de personas, procesos, datos y tecnología.

Habilitadores de la transformación empresarial

Ahora sabemos que la transformación es más eficaz cuando empezamos con la experiencia que queremos lograr y luego trabajamos en cada una de las cuatro dimensiones para cambiar la forma de hacer el trabajo de principio a fin. Para ello, es fundamental conseguir el nuevo modelo operativo, la capacitación del talento y la gestión del cambio. Esto requiere un alto grado de pensamiento externo, una predisposición cultural a la agilidad, una predisposición a la acción, un liderazgo claro y un compromiso de base. Es fácil ver por qué es tan importante acertar con la dimensión de las personas, y puede ser igual de difícil.

El otro factor clave de la transformación es el rediseño de los procesos integrales. Con demasiada frecuencia, los cambios incrementales que son fáciles de conseguir son insuficientes, y los cambios significativos que pueden dar resultados son difíciles de orquestar. La mejor receta para el éxito es una combinación de experiencia profunda en los matices de una industria o un proceso específico, un ojo agudo para el valor que en última instancia debe ser entregado y el pensamiento creativo que puede reimaginar el futuro del trabajo.

Y eso nos lleva a los datos. Aunque los datos siempre han sido importantes, ahora se han convertido en ciudadanos de primera clase de las arquitecturas empresariales. La mayoría de los directores de informática están de acuerdo en que los datos y la información son los componentes básicos del potencial de transformación, y cada vez más la base de los datos debe construirse y gobernarse de forma centralizada y estratégica. Ser estratégico es aún más importante a medida que trabajamos con la gravedad de los datos, la gobernanza y las consideraciones éticas que, si no se planifican adecuadamente, pueden convertirse en grandes escollos en el camino hacia la transformación digital.

Con todas sus promesas y pruebas, la tecnología es fundamental, pero es mejor verla como el catalizador que enciende la química de la transformación, no el cambio en sí mismo. Cuando se ve a través de esta lente, la tecnología proporciona la base fundamental para la transformación, pero necesita una ejecución estratégica, sincronizada y programática en las demás dimensiones para aprovechar plenamente su potencial. Y a medida que lo digital se convierte en la fuerza motriz de la transformación empresarial, los líderes digitales se convierten cada vez más en cocreadores de nuevos negocios en la intersección de la innovación a través de los espectros de personas, procesos, datos y tecnología.

Al igual que la relativa facilidad para llegar al espacio con la tecnología moderna, la transformación digital ofrece grandes oportunidades. Cuando miramos al futuro, nos asalta la maravillosa sensación de estar en los albores de nuestro viaje. Y al observar ese universo de posibilidades, nos sentimos humildes ante la necesidad de ser mucho más estratégicos, orquestados y exhaustivos en el enfoque que adoptamos.

Sobre el autor

Sanjay Srivastava dirige los negocios digitales y tecnológicos de Genpact. Supervisa las ofertas de la empresa en inteligencia artificial, análisis, automatización y servicios de tecnología digital. Antes de incorporarse a Genpact, Sanjay trabajó como emprendedor tecnológico, creando y construyendo cuatro startups desde la fase de fundación, hasta negocios de productos sostenibles. Estas empresas fueron adquiridas individualmente por Akamai, BMC, FIS y Genpact. Sanjay también desempeñó funciones de liderazgo operativo en otras grandes empresas, como Hewlett Packard, Akamai y SunGard (ahora FIS), donde supervisó la gestión de productos, las ventas globales, la ingeniería y los negocios de servicios.

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