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La experiencia del cliente en tiempo real en salud está en el horizonte

El director de tecnología empresarial de Forrester explica cómo las herramientas que capturan datos en tiempo real pueden ayudar a las organizaciones sanitarias a mejorar la experiencia del cliente en un futuro pospandémico.

La visión, la inversión, el perfeccionamiento y la ingeniería son necesarios para transformar una industria. A principios del siglo XX, el magnate Henry Ford introdujo el método de fabricación de la cadena de montaje en movimiento, lo que dio lugar a una producción más rápida y barata. Este tipo de transformación supuso una reingeniería al por mayor de la planta de producción.

Cuando hablamos de experiencia del cliente (CX) en tiempo real en FeedbackNow de Forrester, es algo más que una frase de moda: es una idea visionaria que requiere la misma transformación a gran escala que sufrió la fabricación de automóviles con la línea de montaje.

La verdadera experiencia del cliente en tiempo real es un futuro en el que las organizaciones redistribuyen los recursos de forma constante y fluida, flexibilizan continuamente las políticas y los procedimientos, y cambian y mejoran deliberadamente y sin esfuerzo las aplicaciones y los quioscos.

Sin embargo, llegar a ese punto requiere un esfuerzo colosal. Sin embargo, cuando se trata del sector sanitario, la recompensa está ahí porque el vínculo entre la mejora de la experiencia del cliente y los ingresos es evidente.

El sector tendrá que superar obstáculos como el costo, los datos altamente regulados y protegidos, y la disparidad de canales y empresas, que se erigen como barreras importantes. No obstante, el sector siempre ha liderado la innovación en la experiencia del cliente. Si bien la pandemia del COVID-19 introdujo innumerables e históricas tensiones, también ha sido el impulso para más avances, como la telemedicina y los nuevos e innovadores servicios en línea.

Imaginemos algunos ejemplos de experiencia del cliente en tiempo real en la sanidad, algunos de los cuales ya están disponibles: puntos de contacto de web y aplicaciones confusos o rotos que se cambian sobre la marcha; tiempos de espera que se reducen drásticamente a medida que los recursos se redirigen y redistribuyen en tiempo real; recursos de limpieza que se despliegan de forma proactiva basándose en datos meteorológicos y de tráfico peatonal en tiempo real.

Pasos hacia la experiencia del cliente en tiempo real

En definitiva, la revolución de la experiencia del cliente en tiempo real en la sanidad se define por tres grandes pasos:

  1. Detección en tiempo real. Esto significa medir la experiencia del cliente en cada uno de los puntos de contacto físicos o digitales posibles en el recorrido del cliente, como la concertación de citas, las zonas de espera y el trabajo con el seguro. Requiere extraer datos de todas las áreas que afectan a la experiencia del cliente, ya sean intuitivas o no. Otros elementos, como el clima, el tráfico rodado, el tránsito peatonal y los tiempos de las transacciones, también se detectan en tiempo real. Esto no es fácil, ya que muchos de estos datos no son accesibles ni están protegidos en tiempo real.
  2. Análisis en tiempo real. Esto significa descubrir correlaciones, hacer predicciones, sugerir las próximas acciones más adecuadas y aumentar las decisiones. El aprendizaje automático es fundamental en este caso, ya que las correlaciones y predicciones realizadas para atender a los clientes rara vez son intuitivas. Esto requiere una enorme gimnasia arquitectónica para su montaje.
  3. Acción en tiempo real. Esto significa actuar para ayudar al cliente individual en su momento de experiencia y, al mismo tiempo, reconocer en tiempo real cuándo flexionar una política general, un proceso, una cuestión de personal u otra cuestión que exista para beneficiar al siguiente cliente inmediato. Este paso requiere una transformación revolucionaria. En lugar de una sola política u operación, podría desarrollar un libro de jugadas que se adapte a los cambios en tiempo real y esté listo para flexionar de una a otra en un momento dado.

La reingeniería de su empresa sanitaria para ofrecer una experiencia del cliente dinámica y en tiempo real requiere una mayor implicación del consejo de administración, del director general y de toda la empresa. Para la mayoría de las empresas, la experiencia del cliente en tiempo real es demasiado grande y visionaria para lograr ese tipo de aceptación, especialmente si no hay beneficios inmediatos y obvios en los ingresos.

Alcanzar la experiencia del cliente en tiempo real

Los pilotos pequeños y concentrados con participantes entusiastas pueden prepararle para este tipo de revisión para demostrar los beneficios y las posibilidades y crear un rápido impacto en la experiencia del cliente en tiempo real, así como en los ingresos.

Considere lo siguiente, comenzando en un área de un hospital o clínica, en una sección de una aplicación o sitio web, o con un proceso de solicitud:

Recoja datos en tiempo real, no encuestas. Esto incluye la opinión de los clientes –no encuestas a posteriori, sino preguntas inmediatas y breves con respuestas sencillas– y datos relacionados, como los tiempos de transacción, el tráfico y los tiempos de respuesta.

Utilice los datos para aumentar manualmente las decisiones. Observe lo que denotan los datos y determine los cambios o las acciones a realizar como resultado, seguido de la formulación de hipótesis y la experimentación para probarlas.

Aprenda e itere en tres dimensiones. Defina el éxito como el aprendizaje de lo que funciona y lo que no funciona para una empresa. A partir de ahí, amplíe cada dimensión con cada éxito:

  1. Imagine un hospital que coloca un quiosco en la entrada que pregunta: «¿Cómo ha sido su experiencia con nuestro mostrador de información hoy?». El siguiente paso podría ser ir más allá, tal vez recopilando datos en puntos de contacto más discretos en el recorrido del cliente en ese mismo lugar. O tal vez ir más allá, manteniendo la pregunta original, pero probándola en tres áreas de la misma clínica para comparar en tiempo real. Es más complejo, pero el siguiente paso podría introducir una segunda fuente de datos en tiempo real, como la hora de la transacción o el clima.
  2. Mientras examina los datosse experimente con las decisiones. Redistribuya el personal cuando se alcance un umbral de datos y vea si afecta al resultado. Modifique un proceso o una política en un lugar y vea los resultados. Vea qué sucede si las decisiones se vuelven más audaces.
  3. Una vez que se haya determinado cómo un cambio operativo específico en tiempo real puede afectar a la experiencia del cliente, acorte el tiempo que se tarda en percibir los datos para conseguir una verdadera experiencia del cliente en tiempo real.

La experiencia del cliente tiene que ver con las percepciones y emociones de los clientes, no con las intenciones de la marca de la empresa o los mensajes de marketing. Esas experiencias y emociones ocurren en tiempo real y deben abordarse en tiempo real. Los clientes son inconstantes y los costos de cambio son cada vez más bajos. En consecuencia, cada impresión es ahora una primera impresión y no se basa en las encuestas de ayer. La «planta de producción» de hoy en día no puede esperar fabricar una verdadera experiencia de cliente sin ser revisada.

Steve Peltzman

Sobre el autor: Como primer «director de tecnología empresarial» de Forrester, Steve Peltzman fue el responsable de guiar la transformación de los propios esfuerzos tecnológicos internos de Forrester desde el enfoque tradicional de la tecnología de la información, hacia lo que Forrester defiende que las empresas deberían adoptar: la tecnología empresarial. Ahora, dirige el negocio de FeedbackNow de Forrester y es miembro del equipo ejecutivo de Forrester.

Antes de unirse a Forrester, Steve pasó una década como director de información en el Museo de Arte Moderno (MoMA) de Nueva York. Dirigió el diseño y la implementación de la tecnología para el proyecto del nuevo edificio del MoMA, de 858 millones de dólares, entre 2001 y 2004. Además, Steve pasó siete años como oficial de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos, donde desarrolló y evaluó la tecnología y las tácticas de sigilo para la Oficina del Programa del Bombardero Sigiloso B-2 y sirvió como director del programa para la Oficina del Programa de Planificación de la Misión Conjunta. Es licenciado en Ingeniería Aeronáutica por el MIT y tiene un máster en Administración de Empresas por la Columbia Business School.

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