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Gestión del cambio digital como parte de una transformación ágil

La gestión del cambio es un elemento básico de una transformación digital. La consultora everis presenta un caso que exhibe algunas de las principales ventajas que puede tener el manejo exitoso de esta gestión para un negocio.

Es muy probable que ya se haya preguntado alguna vez cuáles son las innovaciones, las metodologías y los procedimientos que están adoptando las organizaciones y el mercado, y cuál es la fórmula para reducir los dolores de un cambio. En este artículo, vamos a discutir algunas buenas prácticas y soluciones que adoptamos para el proyecto ágil de gestión del cambio en una gran compañía del mercado de las telecomunicaciones, las cuales pueden servir como orientación para una gestión del cambio digital en los clientes.

En primer lugar, es importante dejar claro el concepto de «gestión del cambio» (Change Management, en inglés) y de qué manera se aplica tradicionalmente en las organizaciones.

El objetivo de la gestión del cambio es preparar y dar soporte para que individuos y equipos adopten eventuales transformaciones de comportamiento y organizacionales. Para que el cambio tenga éxito (sea sostenible), es necesario aplicar un proceso estructurado y herramientas que suelen ser resumidas en cuatro pilares:

  • Gestión de stakeholders: identificación, descripción y gestión de todos los involucrados y afectados por el proyecto.
  • Gestión de impactos: planear, ejecutar y medir las acciones de cambio.
  • Comunicación: planear, ejecutar y medir las acciones de comunicación.
  • Capacitación: planear, ejecutar y medir las acciones de capacitación

En apoyo a la implementación del nuevo sistema B2C de CRM en una importante compañía del sector de telecomunicaciones, iniciamos el proyecto de gestión del cambio, entre cuyos principales retos estaba la implementación de una plataforma para atender a todos los canales con una visión única del cliente, integrando todos los productos de la compañía.

A lo largo del proyecto, que tuvo su primera implementación en septiembre de 2017, se utilizaron y se probaron algunas prácticas y metodologías. A partir de dichas prácticas y lecciones aprendidas, el equipo de negocios de everis desarrolló una metodología para la «gestión del cambio digital», es decir, un nuevo concepto para facilitar la transformación de nuestros clientes de una manera más dinámica, ágil y digital.

Para asegurar el éxito de esta transformación, se establecieron y se siguieron tres etapas:

Etapa 1: Planeación

En esta etapa se definen las estrategias, la visión y la dirección del proyecto. A partir de la planeación, se definen las acciones que generan participación (involucramiento), así como métricas que evalúen el éxito de la transformación, y qué acciones de comunicación y capacitación se realizarán para que finalmente se lleve a cabo la implementación del proyecto.

  • Estrategia y planeación de la implementación: Comprender el alcance y las etapas del proyecto, así como la cantidad de áreas y personas que estarán involucradas y que serán impactadas.
  • Cultura organizacional: Cambios en el clima y en la cultura de la organización, siguiendo un plan previamente elaborado.
  • Gobernanza corporativa: Orientación según las prácticas, procesos, costumbres, políticas, leyes, reglamentos y relaciones entre las partes interesadas (stakeholders) de la organización.
  • Prácticas de RR.HH.: Comprensión de las prácticas y políticas de RR. HH. para que las acciones de gestión del cambio puedan llegar efectivamente a su audiencia.

Etapa 2: Preparación de la pre-implementación

En esta etapa, se establecieron los principales planes para preparar la transformación y asegurar que esta se dé en forma estructurada y gestionada.

  • Descripción de los stakeholders: Con herramientas estadísticas, de investigación y metodología de everis, se señalan las áreas que ejercen más poder de influencia en la organización, así como los niveles de resistencia y las fuentes potenciales de resistencia al cambio.
  • Esquematización de los impactos organizacionales: Se debe realizar análisis de los procesos «As-Is», «To-Be», análisis de lagunas, entrevistas con usuarios clave, áreas involucradas, gerentes y usuarios en general. Asimismo, se aplica la metodología con soporte de la estructura NTOPP (negocios, tecnología, organización, procesos y personas).
  • Plan de cambio organizacional: Mapa de iniciativas que se deben tratar para impulsar el éxito del proyecto, además de un plan de contingencia para mitigar riesgos.
  • Plan de capacitación: Elaboración del mapa de capacitación, con el objetivo de abarcar todas las lagunas que los cambios generarán con relación a la estructura NTOPP.
  • Plan de comunicación: Uso de la descripción de los stakeholders para generar compromiso, información, diálogo y motivación, preocupándose por involucrar a las partes interesadas y comunicar las decisiones, contener focos de resistencia y aclarar dudas.
  • Piloto/sala de guerra: Creación de la sala de gestión que involucra a todos los equipos de los canales afectados para la simulación ágil de escenarios previamente esquematizados con las áreas responsables del negocio. En ese momento, se capturan las principales lagunas y mejoras sistémicas para respuesta inmediata del equipo de la sala de guerra, un equipo técnico especializado y enfocado en la solución de dichas demandas.
  • Lista de comprobación: Preparación de los canales que serán impactados de acuerdo con una lista de comprobación de todos los elementos que se deben verificar antes de que suceda la implementación, tales como conectividad, accesos y capacitaciones.

Etapa 3: Implementación/Ejecución

El éxito del proyecto se medirá en esta etapa: la implementación es el momento en el que las áreas implicadas deben estar totalmente dedicadas y comprometidas para que, juntas, puedan alcanzar todos los objetivos estratégicos que se definieron en la Etapa 1.

  • Implementación y migración ágil: La gestión del cambio en un proceso ágil, que utiliza la flexibilidad como clave para el éxito de la implementación y las migraciones masivas de clientes de la base heredada.
  • Sala de gestión: Con la misión de apoyar la estructura del proyecto y asegurar el éxito de la implementación, la sala de gestión efectúa la esquematización de riesgos y de resistencias, garantizando la comunicación efectiva con las partes interesadas. En el modelo definido a continuación para el proyecto de gestión del cambio digital, se dividió la sala de gestión en cuatro campos: Red de transformación, Comunicación, Soporte remoto y Gestión de sucesos.
    • Red de transformación: En este campo se cuenta con una estrecha participación de los agentes del cambio para el registro de niveles de participación y alineación previa con la operación sobre el modelo de soporte. En el proyecto de telecomunicaciones que mencionamos, para poder realizar importantes implementaciones de manera rápida y efectiva se creó la figura de los «expertos», puntos focales de cada canal definidos previamente para ser replicadores de conocimiento dentro de la propia operación.
    • Soporte remoto y chatbot: Para permitir una gran implementación, el modelo de soporte debe contar con una estructura autónoma para el usuario, además de soporte remoto para agilizar la atención de los usuarios. En el proyecto de telecomunicaciones, everis diseñó un modelo de soporte con los siguientes niveles:
      Nivel 1: Chatbot y materiales de apoyo de fácil acceso para el usuario las 24 horas del día, para la autonomía de la operación en el uso del sistema.
      Nivel 2: Experto definido en la red de transformación como punto focal in situ en la operación.
      Nivel 3: Soporte remoto por WhatsApp con un equipo especializado en aclarar las dudas sobre procedimientos en los canales implementados.
    • Comunicación: Comunicación digital, accesible y disponible para todas las áreas involucradas en el proyecto. Este campo se encarga de la identificación y elaboración de tres tipos de comunicación: orientaciones, informativos y materiales de participación. Como innovación en este campo, y como aliada para aumentar la participación y la capacitación de los usuarios sobre el sistema, everis utilizó la herramienta de gamificación en la aplicación para la capacitación de los usuarios.
    • Gestión de sucesos e indicadores: Análisis y seguimiento de los sucesos, sistémicos o no, relativos al proyecto. La clave para una buena gestión de sucesos en la gestión del cambio es contar con buenos indicadores clave de rendimiento (KPI) para identificar correctamente el origen de los problemas y reportarlos en comités para su análisis y respuesta rápida, con un enfoque en los resultados y en la calidad. Un sistema inestable y con muchos errores en la producción puede ser fatal para mantener el compromiso y la participación de los líderes del cambio. Esta motivación puede medirse, por ejemplo, en los indicadores de uso del sistema por parte del usuario. La herramienta usada para los indicadores de sucesos fue Power BI, que facilitó un análisis más dinámico y conclusivo de los problemas.
  • Sostenibilidad y mejora continua: Al finalizar el proyecto, la gestión del cambio debe asegurar que las áreas podrán soportar los nuevos procesos y el sistema implementado. Los métodos usados en el proyecto fueron reuniones de seguimiento y talleres con la operación y la definición de un mapa de contactos para los puntos focales, además de la cultura de mejora continua que se aplicó a lo largo de la implementación para el perfeccionamiento, adaptación y sofisticación de los procesos de las áreas impactadas, asegurando el éxito de la implementación.

Resultados

A continuación, listamos los resultados de la aplicación de la gestión del cambio digital en un año de proyecto en la compañía de telecomunicaciones:

  • Alcance: Se impactaron casi 15 mil personas en más de 1.600 tiendas y puntos de atención en Brasil.
  • Chatbot: Más de 55 mil solicitudes de atención con un 85 % de asertividad en las 72 respuestas registradas.
  • Soporte remoto: Más de 27 mil solicitudes de atención en más de 25 grupos de soporte por WhatsApp.
  • Red de transformación: Casi 1.095 agentes de cambio y 1.727 «expertos» vinculados al proyecto.
  • Comunicación: 19 informativos, 17 revistas sobre la implementación y 221 refuerzos de procedimientos.

Sobre los autores: Érica Monteiro es consultora de negocios, y Vitor Agueda es líder de negocios, ambos en everis Brasil.

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