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Dos estrategias de TI que me hicieron un CIO exitoso

Una nueva forma de priorizar las actividades de TI y una epifanía sobre el liderazgo marcaron la diferencia en la carrera de Niel Nickolaisen como líder en TI. Lea acerca de estas dos estrategias de TI.

Quiero dejarle conocer dos sencillas estrategias de TI que considero el secreto de mi éxito. Estas dos estrategias de TI, puedo decir sin exageración, han transformado mi vida, la vida de mis equipos y la vida de mis empleadores. Quiero compartirlas con ustedes con esta advertencia: Aunque son sencillas en su concepto, son difíciles de implementar. Toman un trabajo serio, pero los resultados pueden ser sorprendentes. Las dos estrategias de TI son la "Alineación del Propósito" y el "Modelo de Confianza/Propiedad".

La alineación del propósito (representada a continuación) representa una forma de pensar sobre TI. Llegué a la manera de pensar de la “Alineación del Propósito” después de unos cuantos grandes proyectos de TI en los que gastamos mucho tiempo, dinero y esfuerzo para hacer que los nuevos sistemas se parecieran a los sistemas legados que estábamos desechando. ¿Qué sentido hay en gastar tanto para replicar algo que queríamos reemplazar? Esta epifanía me dio claridad sobre la naturaleza de la innovación de TI: La realidad es que hay solo algunas cosas increíblemente importantes que merecen innovación, mientras que la mayoría de las cosas increíblemente importantes no lo hacen.

Aquí está la manera de pensar de la Alineación de Propósito:

La alineación del propósito es un enfoque que mide las actividades de TI en dos dimensiones: la medida en que la actividad se diferencia o crea una ventaja competitiva, y en qué medida la actividad es de misión crítica.

Como muestra el gráfico, cada actividad de la organización se examina en dos dimensiones: Primero, la medida en que esa actividad creará diferenciación de mercado o ventaja competitiva sostenible; segunda, la medida en que esa actividad es crítica o esencial para nuestra supervivencia.

Cuando combinamos estas dos dimensiones obtenemos cuatro tipos de alineamiento de propósito.

Alineación de propósito: Actividades de diferenciación del mercado/paridad

Empecemos por el lado derecho del gráfico. Las cosas que son diferenciadoras de mercado y son críticas son las cosas que hacemos para ganar en el mercado. Piense en estas actividades como actividades que debemos hacer mejor que nadie. Estas son las únicas actividades que merecen innovación y creatividad. Permítanme decirlo una vez más: "Estas son las únicas actividades que merecen innovación y creatividad". Todos tenemos al menos una actividad en esta categoría. Pero para asegurar que tengamos el enfoque adecuado, no podemos tener demasiadas. Mi regla general es que no se puede hacer con éxito más de tres cosas mejor que nadie.

¿Qué viene después? Las actividades que son de misión crítica, pero no crearán ventaja competitiva. Las llamo actividades de paridad. Éstos son de misión crítica y esenciales para nuestra supervivencia, pero debido a que no crean nuestra ventaja competitiva, no merecen innovación ni creatividad. Estas actividades de paridad tienen que ser hechas tan bien como otros que las hacen, pero no mejor que nadie.

La gran mayoría de nuestras actividades de TI están en esta categoría de paridad. Para mi empresa, la categoría de paridad incluye nuestro ERP, nuestro CRM, nuestro diseño de red, nuestra estructura de correo electrónico, nuestra estructura de clientes, nuestro uso de lo ágil, nuestra autenticación de usuarios, nuestro procesamiento de pagos, nuestro casi todo lo que hacemos. Por ejemplo, hace 20 años el departamento de TI que hoy capitaneo implementó hoy un ERP líder del mercado y pasó algunos años –y un montón de dinero– personalizando el ERP para que coincidiera con la forma no convencional en que hacíamos cosas como la contabilidad y la gestión de inventario. Estas personalizaciones representan una inversión excesiva en actividades de paridad. No ganamos en el mercado por estas personalizaciones; nuestros clientes no nos eligen por sobre nuestros competidores debido a la estructura de nuestro plan de cuentas o nuestro diseño de ubicación de inventario en tránsito.

En lugar de contorsionar nuestros sistemas de TI para que coincidan con la forma en que realizamos nuestro trabajo de paridad, debemos adaptar nuestros procesos a la forma en que los sistemas líderes del mercado realizan ese trabajo. Después de todo, si paridad significa "hacerlo tan bien como otros", estoy adivinando que la funcionalidad estándar de un ERP líder del mercado (o CRM, o lo que sea) es probablemente lo suficientemente bueno.

Aplicando esta estrategia de TI a mi organización actual, mis equipos y yo decidimos volver a implementar nuestros sistemas principales con versiones cero personalizadas. ¿Qué ha hecho esto por nosotros? Ha puesto nuestros esfuerzos de innovación donde importan, y han limpiado una enorme cantidad de nuestra complejidad de legado. Esos enfoques personalizados a las actividades de paridad vienen con un costo y una carga muy altos.

Alineación de propósito: Socio/¿A quién le importa?

Estas dos primeras categorías son las más importantes. Pero, ¿qué pasa con las otras dos categorías? Es raro que tengamos algo que crea una ventaja competitiva, pero que no es de misión crítica para nosotros. Cuando existe tal imperativo de TI, formamos una asociación con alguien para ofrecer esa diferenciación, pero estos casos son muy raros. Y, finalmente, si algo no es diferenciador del mercado ni de misión crítica, ¿a quién le importa? En nuestros mundos de TI, estoy seguro de que esas cosas no existen.

¿Qué hace por nosotros pensar en la forma de la Alineación de Propósito? Para mí, ha sido la razón de mi existencia (bueno, una parte de mi existencia). Imagine el poder que viene cuando asignamos recursos donde generan el mayor valor. Y, francamente, ¿qué valor proviene de un enfoque único de la contabilidad? ¿O gestión de la identidad? ¿O gestión de casos? Solo tenga esas cosas listas para que toda la organización pueda innovar las cosas que nos ayudan a ganar en el mercado. Vamos a explotar las puertas hacia fuera del mundo cuando se trata de nuestros diferenciadores, y dejar de gastar tanto tiempo, dinero y esfuerzo en el procesamiento de transacciones.

Diseñar el "contenedor cultural"

Pero, quizás recuerde, empecé prometiendo compartir dos secretos –dos estrategias de TI– que hace a un CIO exitoso. La segunda de estas estrategias de TI es algo que yo llamo el "modelo de Confianza/Propiedad". Es un enfoque que me ha ayudado a definir mi papel como líder en TI.

En los viejos tiempos, pensaba que mi papel de liderazgo de TI era tomar las grandes decisiones y resolver los grandes problemas. Y, para ser honesto, yo era bastante bueno –no realmente bueno– en tomar grandes decisiones y resolver grandes problemas. Pero luego vino otro momento de claridad: Mi papel como líder es crear una cultura, en efecto para diseñar el contenedor cultural dentro del cual se hace el trabajo.

Si yo fuera el creador de cultura, necesitaba tener un punto de vista sobre cuál es la mejor cultura para mis equipos de TI. A través de un par de pruebas y algunos errores, encontré que crear una cultura de confianza (en lugar de control) es el mejor contenedor cultural para la organización que buscaba: un equipo de alto rendimiento de individuos que se apropian de su trabajo.

Entonces, ¿cómo puedo crear una cultura de confianza en el trabajo? Saliendo del negocio de aprobación. Empujando la toma de decisiones a los bordes de mis equipos. Poniendo propósito sobre mi agenda personal. Por ser personalmente digno de confianza. Por comunicar en exceso. En resumen, por ser un líder que prefiere la confianza sobre el control y la supervisión.

¿Cómo puedo crear una cultura de propiedad? Concentrando todo lo que hago en qué es el trabajo y por qué importa, y nunca más decirle a nadie cómo hacer nada.

Creo una cultura de confianza al empujar decisiones, y creo una cultura de propiedad al nunca desdecirse de la toma de decisiones. Si alguien viene a mí con un problema, hago todo lo posible para evitar proporcionar una solución. Como un líder de confianza/propiedad mi meta no es ser el tomador de decisiones o el solucionador de problemas, sino ser el desarrollador de grandes encargados de tomar decisiones y de solucionar problemas. Piense en la capacidad y la aptitud organizacionales que puedo liberar si todo mi equipo de TI logra esa meta.

Cambiar mi enfoque a Confianza/Propiedad ha sido un desafío y ha creado cierta vulnerabilidad personal, ya que he tenido que reinventarme a mí mismo y a mi estilo. Como he dicho, ha tomado un trabajo serio. Pero los resultados han sido increíbles, y ahora me enorgullezco, no en saber cómo hacer todo y no por resolver todos los problemas, sino por el éxito de mis equipos.

Ahí están, las dos estrategias de TI que creo que me han ayudado más que cualquier otra cosa. No voy a decirle cómo implementar estas dos estrategias de TI, pero me atreveré a decirle por qué importan. Importan porque cambiarán su vida para mejor. Por favor, intente hacerlas por un tiempo, y déjeme sabe cómo va. Lánceme un correo electrónico a: NNick@octanner.com.

Sobre el autor: Niel Nickolaisen es un veterano líder de TI, actualmente es el CTO de O.C. Tanner Co. Es escritor frecuente y ponente sobre la transformación de TI y el liderazgo de TI.

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