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Este artículo es parte de nuestra guía: Guía Esencial: Claves para mejorar su gestión de proyectos de TI

Del servicio a la estrategia: el trayecto de la gestión de proyectos de TI

La tecnología crea oportunidades para que el gerente de proyectos de TI se aleje de apagar incendios e influencie la estrategia de negocios.

Históricamente, el papel de TI en la gestión de proyectos ha sido frustrante. Por la necesidad, con demasiada frecuencia TI ha tendido a operar dentro de su propio silo.

Grandes cantidades de recursos se han inyectado a la prestación de servicios y la solución de problemas. Los directores de proyectos de TI han lidiado con el desafío permanente de resolver prioridades en conflicto, operar con presupuestos limitados y satisfacer múltiples demandas aisladas.

No hay duda en mi mente que el papel del gerente de proyectos de TI no es fácil.

Si usted pone esa historia contra un telón de fondo de estadísticas ampliamente reconocidas, surge una tendencia preocupante. Standish Group, la British Computer Society (BCS) y muchos más han publicado pruebas de fracasos generalizados de proyectos de TI. Solo uno de cada ocho proyectos se consideran exitosos en cuanto a su finalización, cronograma y cumplimiento del presupuesto.

Lo que es más, estas tasas de fracaso son cada vez más visibles, sobre todo en el sector público y en los megaproyectos de alto perfil. En febrero de 2014, el Project Management Institute (PMI) publicó nuevas estadísticas que sugieren que los fracasos de proyectos resultan en una pérdida de 109 mil millones de dólares por cada 100 mil millones invertidos. El futuro, al parecer, no se ve tan color de rosa.

Así que, cuando un proyecto colapsa, ¿dónde debería apuntar el dedo?

Con demasiada frecuencia en los proyectos de tecnología, son los directores de proyectos de TI quienes se encuentran en la línea de fuego. El trabajo no se realizó correctamente. Los recursos no se administraron. Los requisitos no se cumplieron. Malas noticias, gente: todo es culpa tuya. ¿O es así?

De hecho, el análisis mencionado realizado para BCS por John McManus (Universidad de Staffordshire) y Trevor Wood-Harper (Manchester Business School), revela un panorama más complejo. Identifica las principales razones para el fracaso del proyecto, que incluyen: falta de entrega de una estrategia alineada, falta de liderazgo desde el nivel gerencial hacia abajo, falta de mapeo y enfrentamiento de los riesgos, y un exceso de confianza solo en la metodología.

Estos factores, sugieren, dan lugar a una entrega que no cumple con las expectativas del usuario, lo que a menudo resulta en la cancelación del proyecto. ¿Es todo esto es culpa del director del proyecto de TI? Desde mi propia experiencia, creo que no. Sin embargo, lo más probable es que cuando la proverbial “ya sabe qué” golpea el ventilador, todavía va a encontrar la culpa puesta firmemente en su puerta.

Ahora las buenas noticias. Las cosas están cambiando. Estamos viendo una rápida transición de soluciones de servidor pesadas ​​en las instalaciones a soluciones nuevas de nube y gestionadas, más la llegada de tecnología de gestión de proyectos nueva y más amplia. Este progreso tiene el potencial de liberar al gerente de proyectos de TI de gran parte de la rutina de prestación de servicios del día a día, liberando tiempo y recursos para meterlos en el plan de negocios a un nivel más alto y en una fase anterior.

Más eficiente

Como Sajan Parihar, director de gestión de producto de Microsoft, me dijo recientemente en una entrevista: "Si le preguntas a las empresas cuánto presupuesto tienen para la innovación, muy pocos de ellos tendrán alguno. Pero volviéndote mejor y más eficiente en lo que haces, puedes no solo crear espacio para el presupuesto de innovación, sino también liberar capacidad para conducirla. En última instancia, es ese tipo de pensamiento y enfoque en la próxima gran oportunidad lo que pone aparte a los negocios exitosos".

Barbara Roberts, director de innovación de producto en el Consorcio DSDM (un consorcio especializado en la gestión y entrega ágil de proyectos), hace eco del sentimiento: "A medida que avanzamos, me gustaría ver a los negocios aferrar sus propios proyectos y exigir estar involucrados más estrechamente. Quiero oír a la gente hablar de soluciones de negocios en lugar de soluciones de TI".

En otras palabras, para lograr el éxito del proyecto, tenemos que pasar de un escenario en el que la función de TI es discreta y separada, y buscar un nuevo mundo de TI como un respetado influenciador de estrategia y de negocios.

Hay un caso fuerte para este enfoque y me siento seguro de que va a resonar con muchos en el espacio de TI. ¿Qué tal si, en lugar de recibir un plan ya hecho y que le digan "haga que suceda", usted fuera invitado a contribuir directo en el comienzo de las etapas de planificación? ¿Qué tal si, en lugar de luchar con múltiples requisitos de recursos y necesidades de usuario en conflicto, usted tuviera la oportunidad de diseñar una solución que abarca la totalidad de los objetivos de negocios? ¿Qué si tuviera la oportunidad de expresar todas sus ideas brillantes a nivel de liderazgo? ¿Haría esto una diferencia para proyectar las tasas de fracaso? Yo ciertamente creo que lo haría.

Gestión del cambio

Esto plantea la pregunta obvia: ¿cómo se puede efectuar este cambio? Por supuesto, la gestión del cambio no es fácil, y sobre todo cuando el cambio depende de los de arriba. Pero el cambio puede ser conducido desde ambas direcciones.

La función de TI, si está equipado con un caso de negocio convincente, puede ser el motor de ese cambio. El consejo, el director ejecutivo, el líder del proyecto o el patrocinador del proyecto, pueden negarse, inicialmente e instintivamente, ante la idea de transformar el status quo. La típica respuesta puede ser: "Traer a TI a las decisiones estratégicas? ¿No tienen trabajo que hacer?”. Esta es una reacción típica, pero no es imposible de rodear.

Equiparse a sí mismo con pruebas evidentes es clave para lograr que su voz sea escuchada al nivel de estrategia y planificación. La evidencia que ya he compartido en este artículo es un buen punto de partida y hay mucho más de él por ahí. Aquí está un inicio de 10: La investigación de PMI también muestra que el 71% de los proyectos que están completamente alineados con la estrategia de la organización tiene éxito. Cuando este no es el caso, solo el 48% tiene éxito. Ponga eso bajo la nariz de su CEO y véalo sentarse y tomar nota.

Apúntelos hacia este reciente hallazgo de McKinsey & Company: "Con base en nuestra investigación y experiencia, hay tres funciones que son vitales para el éxito de cualquier programa de TI y son los más críticos para retener en la empresa: el gerente de programas de TI, el líder de cambio empresarial, y el arquitecto en jefe de TI”. El gerente de programas de TI, sugiere McKinsey, debe participar de manera significativa con el liderazgo empresarial en todas las etapas del diseño y ejecución de proyectos. El líder del cambio empresarial debe garantizar la adopción del cambio, con todas las habilidades sociales y de gestión de recursos que esto exige.

Propuestas desafiantes

El arquitecto en jefe de TI es responsable de revisar y –crucialmente– desafiar las propuestas según sean diseñadas. Es alentador que, en una encuesta de 2013, también por McKinsey, el 35% de los ejecutivos encuestados dijo que la mejora del nivel general de talento y capacidades del personal de TI fue una de las iniciativas más importantes que estaban planeando para el siguiente año. Usted puede ser afortunado. Su CEO podría caer dentro de ese 35%. Independientemente de si lo hacen o no, es importante demostrar que la participación de TI en la arquitectura de la estrategia no solo desarrollará el talento en el equipo de TI; también influirá significativamente en la probabilidad de la entrega exitosa y, por lo tanto, en la ganancia comercial.

¿Qué significaría eso para usted y su equipo? Los beneficios potenciales son muchos. La oportunidad de asegurarse de que los planes que está encargado de implementar se alinean realmente con los objetivos generales. La oportunidad de evitar un mundo de dolor usando su experiencia para disipar posibles riesgos y dificultades operativas. La oportunidad de garantizar la entrega optimizada desde el principio, y en última instancia de mejorar las tasas de éxito de los proyectos.

Estos resultados, por defecto, reducirán la carga de solución de problemas y de prestación de servicios, creando espacio para la innovación inteligente. La innovación impulsa el crecimiento, el  crecimiento impulsa el éxito, y el éxito impulsa el negocio hacia adelante. Lo cual, sin duda, tiene que ser el objetivo final de la organización.

Si el reconocimiento de la función de TI como un conductor estratégico se puede lograr, entonces creo que nos encontraremos entrando en una nueva era de creatividad e innovación en TI, dando a los gerentes de proyectos de TI el alcance de flexionar sus músculos profesionales y optimizar su desempeño y resultados. Tal vez, solo tal vez, esas notorias tasas de fracaso podrían convertirse en una cosa del pasado. Usted podría tener una pelea en sus manos, pero es una batalla que vale la pena asumir.

Amy Hatton es la editora de Project Manager Today 

Próximos pasos

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Este artículo se actualizó por última vez en agosto 2015

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