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Cuando se crea una empresa móvil, los CIOs buscan problemas

La construcción de una empresa móvil es un tornado de demandas conflictivas y oscuras. Por suerte, los CIOs están programados para rastrear problemas.

Esta semana en la conferencia Catalyst Gartner en la "intersección de las tecnologías de la movilidad, la nube y la información" en el soleado San Diego, un subversivo pensamiento cruzó mi cerebro con jet lag. ¿Qué pasarìa si los CIOs y sus equipos de TI sólo dijeran: "¿¡Al diablo con la construcción de la empresa móvil!?”

Yo estaba en una sesión sobre el consumo de las TI. Un analista de Gartner estaba hablándoles a todos, de formas fraudulentas y miedosas de cómo los empleados(como yo) evitan los controles de datos empresariales. Su consejo en pocas palabras era: si los usuarios van a traer sus dispositivos personales de consumidor actualizados hasta el tope, es mejor para todos si se construye la infraestructura y se administran las políticas para minimizar el riesgo. Pero lo más importante, se debe construir la empresa móvil de una manera que no se manden empleados fuera o, Dios no lo quiera, aseguren un control total de la tecnología (como en los días de antaño de Apple). Me preguntaba por qué alguien se preocuparía de asumir esa tarea.

En las sesiones de Gartner y algunos estudios de casos terribles ha dejado claro, que resulta ser increíblemente difícil encontrar un equilibrio entre la construcción centrada en el usuario, los sistemas abiertos empresariales móviles y correr el riesgo de ser despedido por revelar datos corporativos confidenciales. "La movilidad es una función transversal" que requiere la colaboración reflexiva de todas las funciones de TI y de todos los rincones de la empresa, explicó Paul DeBeasi de Gartner. La construcción de una empresa móvil significa la clasificación a través de un torbellino de demandas, en el que cualquier acción de un grupo tiene consecuencias (consecuencias a veces muy graves) para los otros grupos de la empresa - y potencialmente un mercado en el cual se mueven las consecuencias para la empresa.

¿Qué pasa si los CIOs y sus equipos de IT dicen: "¿¡Al diablo con la construcción de la empresa móvil!?

Linda Tucci

Es difícil diseñar políticas de informática móvil que encuentren un equilibrio entre seguridad y flexibilidad. Técnicamente es difícil y, a menudo muy costosas de construir las infraestructuras para una empresa móvil que permitirá a cada usuario. Y - sólo para añadir insulto a todo ese difícil trabajo- en el intento de desempeñar su trabajo, los empleados como yo trataremos de evitar estos planes cuidadosamente trazados, porque (como Gartner ha dicho de la mejor manera posible) cuando se trata de los usuarios realmente: "todo se trata de mí."

Me pregunto cuántos CIOs y sus departamentos de TI se ven tentados a decir simplemente, "A la fregada". Si los usuarios se mueven por la información, si se ignoran las regulaciones de la industria o ponen en peligro el valor de mercado de su empresa, causando una fuga de datos, es su trabajo, entonces su cuello estará en la línea. El funcionario de política de TI e infraestructura de apoyo prohíbe tales conductas, por lo que no es su problema, ¿verdad? Al menos, eso es lo que yo estaba pensando en la sesión sobre la comercialización de las TI. Pero cuando me atreví a hablar con otros asistentes, descubrí que nada parecía más lejos de sus mentes. Sin duda, estaban allí porque tenían grandes problemas que resolver.

Voy a escribir sobre algunos de estos retos en las próximas semanas. Pero como yo estaba hablando con los profesionales de TI, me acordé de un estudio reciente de Berkeley Haas School of Business que se ve en los factores de éxito - las características personales – hacen únicos a los CIOs exitosos. Entre los rasgos compartidos por los CIOs entrevistados por los autores del estudio (James Moffat Spitze, director ejecutivo del Centro de Información Tecnológica Fisher en Haas, y Judith J. Lee) fueron los mismos atributos personales que contribuyen al éxito en muchos puestos de trabajo: Estos fueron los CIOs industriosos y autosuficientes. Poseían una manera confiable y digna de confianza y habían desarrollado la inteligencia emocional. Disfrutaron de una extensa red de amigos, mentores y discípulos.

El estudio --The Renaissance CIO Project: The Invisible Factors of Extraordinary Success --también identificó tres factores entre los CIOs que eran "inherentes a su papel" como los CIOs eran aprendices de por vida, habían concebido e implementado un centro enfocado al cliente, un proyecto que cambio el juego en sus industrias, y fueron capaces de construir y motivar equipos-funcionales y por lo tanto reunir la inteligencia colectiva (la cursiva es de los autores) de una empresa.

"Ellos querían ver todos los puntos, no solo los de su dominio tradicional. Pero más importante que eso, ellos querían involucrarse proactivamente en hacer las maneras para conectar esos puntos, para ver las interconexiones potenciales, las desconexiones existentes y las oportunidades inherentes – donde algunos otros podrían ver obstáculos”

La empresa se ​​encuentra en medio de un "tornado de movilidad", como una sesión de catalizador por así decirlo. Es una buena cosa que los CIOs están programados para buscar problemas.

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