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Formación de la demanda vs. Gestión de la demanda: mostrando el valor de TI en la era digital

Durante un simposio del MIT algunos CIOs explicaron por qué deben olvidarse de gestionar la demanda de TI y pensar en la formación de la demanda.

Incluso en esta era digital, no es raro escuchar a los líderes empresariales hablar mal de la función de TI de sus empresas como algo demasiado lento, demasiado sumida en detalles técnicos, demasiado dispuestos a decir que no. Los líderes de TI, por su parte, denuncian demandas irracionales de la empresa. El abismo no se cierra. Pero el éxito del negocio en una economía digital depende absolutamente de que las empresas que tengan una administración de TI de primera categoría. Entonces, ¿cómo hacer que la gente de negocios y TI reduzcan la brecha?

Jeanne W. Ross, director del Centro del MIT para la Investigación de Sistemas de Información (CISR), pone la responsabilidad en el liderazgo empresarial de TI. En la reciente conferencia MIT Sloan CIO Symposiumin en Cambridge, Mass., Ross desafió a los CIOs para que no sólo gestionen la demanda de negocios, sino que les den forma.

"Pensemos en perfilar la demanda como algo así: Es un proceso de negociación en curso; es una conversación permanente y no se trata de lo que quieren los empresarios individuales y creen que necesitan. Se trata de darse cuenta de las más valiosas y alcanzables oportunidades de negocio de la compañía", dijo Ross, quien moderó el panel de CIOs del evento.

El objetivo de estas negociaciones en curso entre TI y el negocio es desarrollar una lista priorizada de las capacidades empresariales habilitadas por TI que dan a la empresa una ventaja competitiva.

El establecimiento de la agenda de TI tradicional típicamente comienza con una larga lista de demandas, expresadas como casos de negocio. La cartera se envía a uno o más comités de dirección, que reducen las propuestas a las opciones que ellos creen que satisfacen las necesidades de la empresa y que pueden pagar. El proceso no es intrínsecamente malo, dijo Ross, pero a menudo se ve obstaculizado por la política y por la falta de conocimientos técnicos del cuerpo de decisiones. Por ejemplo, una directora de finanzas que forma parte del comité de dirección de TI de su compañía dijo recientemente a Ross que ella tomó sus deberes "muy en serio", pero "honestamente no se sentía calificada" para tomar las decisiones. Este tipo de gestión de demanda de TI rara vez resulta en el uso estratégico de las TI para otras prioridades del negocio, de acuerdo con Ross.

"Tenemos que cambiar la conversación que tiene lugar previo a la toma de decisiones", dijo.

En lugar de centrarse en cuánto cuesta un proyecto, por ejemplo, la discusión entre TI y los responsables de tomar decisiones de negocio debería enfocarse en las capacidades técnicas y de negocios requeridas por el proyecto así como en determinar el valor a largo plazo de desarrollar y explotar esas capacidades.

"Estas conversaciones entre TI y los líderes empresariales tienen que centrarse en lo que los clientes realmente quieren, en lo que la empresa necesita, en lo que la empresa puede gestionar y en qué tipo de cambio necesita la empresa para manejar estos proyectos", dijo Ross.

Las conversaciones sobre el perfil de la demanda son rigurosas, dijo, comparando el grupo de discusión a los diálogos socráticos. "Los que son buenos en eso tendrán conversaciones que resultan en la comprensión profunda", dijo.

Si los CIOs del panel no son suficiente ejemplo, el perfil de la demanda de TI, tal como lo define Ross, es a la vez imprescindible en una economía digital y más fácil de decir que de hacer. En la firma de corretaje de descuento Charles Schwab Corp. y la cadena de suministros de oficina Staples Inc. –siendo ambos disruptores de la industria que ahora sufren una disrupción– un profundo conocimiento de cómo aplicar estratégicamente la TI es fundamental para la supervivencia del negocio. Estos son algunos aspectos destacados de lo que estos CIOs tienen que decir acerca de la conformación de la demanda.

CIO de Charles Schwab: TI centralizado vs. unidades de negocio descentralizadas

Cuando Charles Schwab fundó la empresa hace más de 40 años, su intención era provocar un cambio disruptivo en la industria, y él sabía que la empresa necesitaba una "fuerte estrategia de capacidad de la tecnología para que esto ocurriera", dijo CIO Jim McGuire, un veterano de Schwab desde hace 18 años. Los socios de negocios de McGuire todavía entienden el valor de las TI para el modelo de negocio, pero en los últimos tiempos, dijo han hecho saber a TI que no es "tan ágil" como solía ser, y que es "un poco más cara" que en el pasado. "Así que, ahora estamos embarcándonos en el próximo viaje de 40 años", dijo.

Parte del primer golpe es demostrar cómo la organización de TI altamente centralizada de Schwab funcione de manera óptima en lo que es una empresa muy descentralizada. "Hemos crecido con  unidades de negocio que están muy ordenadas en silos, responsables de sus propias ganancias y pérdidas, y durante los últimos 40 años hemos desarrollado tecnología dentro de los silos", dijo McGuire.

Eso ha sido bueno para las grandes unidades de negocio, aunque no necesariamente rentable, y menos para las más pequeñas. Perfilar la demanda de TI implica la comprensión de cómo ofrecer a grupos pequeños más capacidades tecnológicas, dijo.

"Para los grandes grupos que tienen presupuestos de TI importantes, se trata de ayudarles a comprender la función del área de TI centralizada y ayudarles a entender que la unidad de negocio más pequeña es en realidad un canal de adquisición de clientes para ellos y que también pueden ayudarles a crecer más rápido", dijo McGuire. La adopción "ha sido desigual", añadió, diciendo que "algunas personas quieren integrarse al perfil de la demanda y algunas no lo hacen."

CIO de Staples: Invocó a Amazon para hacer frente a la deuda técnica

Para el CIO Tom Conophy, que se unió a Staples en septiembre de 2013, la conformación de la demanda de TI comienza con un lugar en la mesa –él reporta al presidente– e inevitablemente, gira en torno al elefante en la habitación: Amazon. "Tratamos de ir tras Amazon a lo grande", dijo Conophy a la audiencia del MIT. Como "una de las mejores startups del mundo", Staples fue un "enorme disruptor", dijo, "pero nos dejamos llevar por la inercia y perdimos el camino." Mientras tanto, Amazon captó la importancia de tres elementos que tomaron por sorpresa a muchos minoristas: la tecnología omnipresente, el consumidor autodidacta y la entrega de bajo costo. "Así nos estamos recuperando de la disrupción", dijo.

Parte de su trabajo es entender lo que está sucediendo en la economía digital así como los riesgos y oportunidades que representan para Staples. Él marca las pestañas en su comunidad de emprendedores para mantener la vista en las innovaciones a las que Staples debe prestar atención. Un gran desafío es educar a sus socios de negocios acerca de la deuda técnica asociada con los sistemas heredados y los riesgos que suponen para el negocio.

"Si usted está cargando con un sistema estúpido, su tiempo de comercialización se ve obstaculizado por eso, cada dólar que gasta en la cartera tecnológica se ve afectado a causa de la deuda técnica", dijo. Pero la gente está siendo sobrepasada por el tema. "Por lo tanto, he dirigido la conversación en torno a la deuda tecnológica para enfocarnos en las capacidades y la habilitación –y en por qué debemos invertir en XYZ", dijo –refiriéndose a las inversiones que pueden alcanzar los millones de dólares.

La conformación de la demanda depende de la transparencia de costos, dijo. En los 20 meses que lleva allí, ha hecho un análisis de los costos de todos los productos y servicios de TI, para que puedan mostrar a sus colegas de negocios lo que les cuestan los servicios de tecnología. Una factura de $87 mil millones de dólares por servicios de tecnología es un efectivo factor de cambio en la conversación. "Esas conversaciones [con el negocio] se tratan ​​menos acerca de lo nuevo", dijo, y más acerca de los costos de consumo.

El objetivo no es que la gente de negocios se vuelva un tecnólogo, sino "desmitificar la TI para que pueda tener una conversación racional sobre la inversión en tecnología", dijo Conophy.

Este artículo se actualizó por última vez en junio 2015

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