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Teletrabajo en pandemia: entornos distribuidos y liderazgo virtual

El liderazgo virtual implica confianza. Los líderes deben confiar en las capacidades de los colaboradores y delegar las tareas tal como lo harían si estuvieran sentados uno al lado del otro.

La pandemia, que obligó a realizar un aislamiento social, preventivo y obligatorio para mitigar los efectos del COVID-19 en la población, dejó a las empresas ante el desafío de reestructurar su organización laboral. Con sus empleados confinados en sus casas, en la gran mayoría, el teletrabajo tomó protagonismo en varias partes del mundo.

“En Argentina, por ejemplo, varias empresas decidieron enviar a las casas de sus empleados los equipos y herramientas que habitualmente utilizan en la oficina. En otros casos, buscaron potenciar las iniciativas de BYOD (Bring Your Own Device), para que fuera posible usar los dispositivos personales, como teléfonos y tablets. Pero, en la práctica, el porcentaje de empresas que se vuelcan a esta forma de trabajo remoto aún sigue siendo bajo: el 65% de las empresas no tenía empleados haciendo teletrabajo previo a la cuarentena, según una encuesta realizada por la IAE Business School de la Universidad Austral”, señala Pedro Sandalis, gerente regional para Latinoamérica Sur de Nutanix.

El legado taylorista

La imposibilidad actual de trabajar en un espacio común exacerba un problema ya antiguo: las organizaciones (sobre todo en las medianas y grandes) no saben confiar en la capacidad de las personas para auto-organizarse.

“La solución taylorista es designar un jefe que se encargue de que todos trabajen y que lo hagan como él (y sus jefes) dicen. Taylor desarrolló su propuesta analizando el mundo del trabajo de fines del siglo 19 y principios del 20 buscando mejorar los resultados. El punto de partida de Taylor fue lo que ocurría en ese momento en la industria, en la educación, en la distribución del conocimiento, etc. Hoy el mundo es muy distinto”, apunta Carlos Peix, consultor en agilidad organizacional y socio en Kleer.

Entre los principales desafíos de esta coyuntura está la cultura organizacional. “Las organizaciones están formadas por personas que operan en una cultura. Sin embargo, prefiero el término mentalidad antes que cultura. Una mentalidad es una forma de ver (un lente) con la que analizamos hechos, situaciones, problemas y con la cual tomamos decisiones”, apunta.

Así es que muchas organizaciones actuales resuelven el problema del trabajo coordinado de muchas personas según el legado de Taylor. “Diseñan la división del trabajo en dos aspectos: por un lado, separando las personas que piensan lo que hay que hacer, de aquellas que lo hacen. Y por el otro, separando según especialidades”, apuntan desde Kleer.

De aquí es de donde provienen las jerarquías de jefes y reportes que toman responsabilidad sobre la gestión (decidir qué debe hacerse) y la organización del trabajo (decidir cómo debe hacerse).

La importancia de los entornos distribuidos

“La mentalidad ágil, cuyas raíces podemos rastrear fácilmente hasta los conceptos Lean desarrollados en Toyota a fines de la primera mitad del siglo pasado, propone un enfoque alternativo a la relación de las personas en el trabajo. En resumen, propone que quienes tienen un conocimiento profundo del trabajo estén empoderados para autoorganizarse sobre la mejor forma de lograr los objetivos. Efectivamente esto implica delegar en los equipos el cómo se hace el trabajo (auto-organización)”, señala Peix.

Los entornos de trabajo distribuidos son nuevos solo para las organizaciones tradicionales, pero son una práctica bastante común para empresas relativamente nuevas.

“Hay varios motivos por los cuales el trabajo distribuido es cada vez más aceptado y demandado. Por ejemplo, la posibilidad de acceso global al talento”, indican desde Kleer y agregan que, por otro lado, los entornos tecnológicos y de teletrabajo han mejorado mucho y paulatinamente están siendo cada vez más familiares para los trabajadores.

Por último, es cierto que la demanda de los trabajadores por trabajos con tiempos más flexibles es cada vez más fuerte y muchas organizaciones están adaptándose a este pedido, por lo que, en tiempos de tan vertiginosos cambios, aquellas compañías mas flexibles o con estructuras mas horizontales con entornos distribuidos y auto gestionados ya consolidados, lograron surfear la ola de la pandemia de manera más homogénea.

Hacia un liderazgo virtual

Considerar el liderazgo virtual de manera diferente al que encaramos cuando el trabajo no es remoto, es un ítem clave para cualquier estrategia de teletrabajo, pero se vuelve aún más importante frente a la situación actual.

“Ante un escenario de incertidumbre total, el liderazgo y la información que transmitimos impactan directamente en la tranquilidad de nuestros colaboradores. De hecho, según el informe especial Edelman Trust Barometer: Confianza y Coronavirus, la mayoría de los encuestados asegura que sus empleadores son la fuente de información más creíble sobre el COVID-19, lo cual demuestra el rol protagonista de las empresas en estas circunstancias”, afirma María Celeste Garros, directora regional de Ventas de Citrix para la región sur de Latinoamérica.

Dicho esto, a la hora de pensar en un liderazgo virtual, es imprescindible pensar en la confianza. “Los líderes deben confiar en las capacidades de los colaboradores y delegar las tareas tal como lo harían si estuvieran sentados uno al lado del otro, empoderando a sus empleados y otorgándoles independencia. Lo mismo corre en el sentido opuesto, los trabajadores tienen que confiar en sus líderes y en que las decisiones que toman son en beneficio del equipo y el negocio”, aclara Garros.

El segundo consejo tiene que ver con mantener un contacto frecuente con el equipo, no solo para estar al tanto con pendientes laborales, sino también para mantener las conversaciones ‘descontracturadas’ que se dan orgánicamente cuando compartimos el espacio de trabajo, y así también, continuar impulsando el espíritu de compañerismo.

A su vez, el teletrabajo trae consigo el desafío de administrar los tiempos. “Cada empresa tiene su propia política al respecto: pueden ser horarios fijos de oficina o tal vez horarios flexibles, pero sea cual sea el caso, es importante que los colaboradores no estén conectados más tiempo del que deberían por el simple hecho de tener la tecnología a disposición. Las horas de descanso se deben respetar, cuidando del bienestar del empleado y también pensando en su productividad a largo plazo. Esto también forma parte del liderazgo virtual. El teletrabajo es una herramienta clave para contribuir al equilibrio entre la vida personal y laboral”, señalan desde Citrix.

Por último, es vital que los líderes se aseguren de que sus colaboradores tengan acceso a la información y recursos que necesitan para llevar a cabo su tarea diaria y, “en los casos en los que esto no suceda, saber qué es necesario para que la obtengan”, concluye la ejecutiva.

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