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Seis consejos de CIOs para trabajar con colegas de gestión de negocios

TI ya no es una "caja negra" que se encuentra separada de las funciones que soporta; seis CIO dan sus consejos sobre cómo ganarse a sus colegas de gestión empresarial.

Atrás quedaron los días en que un líder de TI podía forjarse una carrera simplemente manteniendo los sistemas de la empresa en funcionamiento. Los CIO modernos deben ir más allá de los límites seguros del departamento de tecnología y trabajar con los ejecutivos de alto nivel en todas las líneas de negocio.

Sin embargo, hacer la transición de administrador de TI a líder de negocios está lejos de ser sencillo. La percepción sigue siendo un desafío clave para los CIO, muchos de los cuales son vistos como expertos en tecnología en primer lugar. Hablamos con los expertos, y encontramos seis consejos importantes para ayudar a los CIO a ganarse a sus colegas de negocios.

Una secuencia de requisitos

La CIO de Jaeger, Cathy McCabe, estableció su puesto de forma rápida cuando se unió a la compañía a finales de 2014. En su primera presentación a la junta, McCabe explicó cómo ella cree que el cambio posibilitado por las TI es crucial. Ella habló de cómo la tecnología podría ayudar a la empresa a desarrollarse y crecer.

McCabe reconoce que los ejecutivos de línea de negocio a menudo trabajan en silos, e incluso podría pensar en implementar de sistemas de TI in situ en sus propios departamentos. McCabe tomó un rumbo diferente. En sus primeros 60 días en Jaeger, estableció reuniones de hoja de ruta, donde los miembros del equipo de TI conocían a los administradores de cada una de las funciones.

Estas reuniones continuarán y proporcionarán una oportunidad para  que los empleados de TI y de línea de negocio para discutir dónde los sistemas y servicios están funcionando bien, o dónde se requieren mejoras.

"Se trata de encontrar las prioridades de otras partes de la empresa y resolver qué tipo de tecnología podrían implementar", dice McCabe. "Usted empieza a desarrollar una secuencia de requisitos para los diferentes departamentos, como recursos humanos y marketing".

Y su capacidad de construir un sólido puente entre el negocio y TI ya es reconocido al más alto nivel posible. Después de convertirse en CIO a finales de 2014, McCabe fue ascendida recientemente a la junta ejecutiva.

"Fue muy bueno para mí", dice ella. "Llegar a la junta tan rápido es un premio fantástico. A largo plazo, hará una gran diferencia. Ser parte del equipo de liderazgo significa que tienes la oportunidad de escuchar todo lo que está sucediendo en toda la empresa. Puedes contribuir a los debates y también sugerir posibles sistemas de TI a los desafíos que enfrentan sus compañeros".

Darle poder a los usuarios para crear sistemas técnicos

Richard Norris, director de TI y cambios de negocios de Reliance Mutual Insurance, ha liderado una transformación tecnológica de la empresa financiera con el apoyo de sus pares ejecutivos. No mucho tiempo después de unirse a Reliance en 2014, Norris trabajó con la alta dirección para entender por qué ciertos proyectos necesitaban ser prioridad y el papel que sus compañeros podrían desempeñar en este programa.

Dicho patrocinio significó que él fue capaz de concentrarse en las áreas que podrían ofrecer los mayores beneficios potenciales para el resto de la empresa. "La consumerización de las TI ha impulsado la demanda hacia nuevas áreas. Todo el mundo es un experto en tecnología ahora. Eso es un reto, pero también es una gran oportunidad", dice Norris.

"Si esas personas hacen sus investigaciones, y luego vienen a pedirle su consejo, puede poner la envoltura alrededor para asegurarse de que esas ideas funcionan. Las TI en las sombras no tienen por qué ser un problema. Puede permitir a los usuarios crear sus propios sistemas técnicos para los retos empresariales a los que se enfrentan".

Norris dice que ha aprendido mucho sobre el espíritu empresarial durante su carrera. En uno de sus papeles anteriores, mientras era director de TI en Cullum Capital Ventures, se le dio la oportunidad de unirse a reuniones de marketing desde una perspectiva de TI.

"Me sentaba allí con un oído abierto y les daba una contribución técnica", dice. "Eso fue fantástico. Ellos me querían allí porque me podían utilizar para ayudarles a levantar las ideas potenciales. Estar allí, como un asesor de confianza, fue una experiencia muy valiosa para mí y para el departamento de marketing".

Trabajar en colaboración

Christina Scott, directora de producto y de tecnología de información (CIPO) en el Financial Times (FT), y pronto por asumir como directora de tecnología (CTO) de News UK, dice que una relación de trabajo eficaz con otros líderes de negocios requiere una buena comprensión de lo que cada ejecutivo está tratando de lograr.

"No debería estar en guerra con sus pares de alta dirección", dice ella. "Todos ustedes están tratando de lograr el mejor resultado posible para el negocio".

Scott reconoce que muchos directores de marketing (CMO) ahora pueden tener un mayor presupuesto para comprar sistemas de tecnología. El sentimiento concuerda con la sugerencia de la empresa analista Gartner de que los CMO gastarán más en TI que los CIO para 2017.

Sin embargo, muchos administradores que no son de TI, que han empezado a adquirir sus propios sistemas y servicios, estarían alarmados si se les dijera que, como resultado, también serían responsables de la seguridad de la información. "Y ahí es donde buscan la asistencia del CIO", dice Scott.

La estrecha interacción entre la tecnología que utiliza el FT y las cosas que vende llevaron a Scott a ampliar su cartera de gestión hacia la gestión de productos. Como CIPO, Scott es responsable de entender el mercado, el cliente y los diversos requerimientos de los usuarios de toda la organización. "Los CIO necesitan entender cómo pueden ayudar a la gente y cómo ambas partes pueden trabajar juntas", dice ella.

Buscar el momento adecuado para entregar consejos de TI

Andrew Marks, ex CIO de Tullow Oil y ahora director gerente de energía para el Reino Unido e Irlanda en Accenture Technology Strategy, dice que los debates sobre la naturaleza de la relación del CIO con otros ejecutivos de alto nivel deben estar relacionados con un análisis más amplio de la asociación.

Él dice que los compromisos exitosos con los ejecutivos de alta dirección se centran en una serie de ámbitos esenciales, y son relevantes para los sectores durante las fases de crecimiento y cuando se enfrentan a problemas de costos, como los que enfrenta el sector de la energía en el entorno actual de bajo precio del petróleo .

Los grandes directores de TI, dice, son capaces de tener conversaciones con sus pares sobre los desafíos en su área específica de la empresa, y el uso potencial de la tecnología para la innovación con el fin de crear valor. Tales CIO actúan –en primer lugar– como líderes de negocio y, luego, como jefes de tecnología.

"Ellos realmente entienden las funciones de sus colegas y sus prioridades de negocio", dice. "Los CIO que quieren desarrollar asociaciones de éxito no deben ser tímidos para preguntar sobre otras áreas de la organización y preguntar lo que podría ser percibido como preguntas tontas".

Marks compara el enfoque con el del detective de televisión Columbo, sugiriendo que tener un ojo entusiasta en lo ordinario y en lo extraordinario es crítico. "Un CIO necesita tener confianza para hacer la pregunta correcta para poner de relieve cuando algo se podía hacer mejor, y esa habilidad es tan importante como hacer frente a un problema después de que se siente el dolor", dice.

"Ofrezca su opinión cuando sepa que hay un problema de negocio que la tecnología puede resolver. No olvide que, como socio de negocios, el CIO debe inevitablemente ser capaz de proporcionar sistemas y servicios en primer lugar. Apunte a entregar su deducción basada en TI cuando sea el momento adecuado".

Sea proactivo en su intento de comprender los objetivos de sus compañeros

El ex CIO de Working Links, Omid Shiraji, dice que las relaciones sólidas con otros ejecutivos de alta dirección se reducen al éxito en un par de áreas clave. "Recuerde que son seres humanos", dice. "Al igual que usted, tienen conductores, y hay que entender esos conductores".

Shiraji dice que los CIO deben pasar tiempo tratando de entender los objetivos y las presiones de sus compañeros de negocios. Una vez que entienda sus metas y objetivos, puede trabajar para asegurar que TI esté alineada con los impulsores del negocio y demostrar cómo el trabajo del equipo de tecnología apoya sus objetivos.

"Pregunte a cada ejecutivo por una prioridad número uno", dice. "Usted tiene que reconocer que su objetivo bien podría cambiar una vez por semana. Más importante aún, tiene que estar de acuerdo con ese cambio constante".

Los líderes de TI también pueden ser proactivos. Shiraji dice que puede ser útil mostrar a los pares de alto nivel un sistema o un aparato que podría hacer su vida más fácil. En muchos casos, la consumerización de TI significa que sus colegas de la alta dirección ya tendrán una fuerte conciencia de la tecnología, en particular un ejecutivo de marketing acoplado digitalmente.

"Sin embargo, no se sienta amenazado por el CMO", dice Shiraji, pero añade que los líderes de TI no deben subestimar al jefe de marketing. "Si se piensa en el CMO solo como un guardián de la tecnología, entonces se arriesga a perder su respeto. Recuerde que probablemente serán más leídos sobre tecnología que usted”.

Donde los CMO carecerán de conciencia, sugiere Shiraji, es alrededor de la implementación de sistemas y la explotación de la información. "Ahí es donde usted, como el CIO, puede agregar valor", dice.

Comprometerse con la gente personalmente

A Rob Threadgold, jefe global de infraestructura y operaciones de TI en ICBC Standard Bank, le gusta pensar en sí mismo como en una persona de personas. Después de iniciar su carrera con la firma de finanzas en el servicio de ayuda, Threadgold se movió rápidamente a la parte superior de la escala de la carrera tecnología. Él dice que las relaciones fuertes con sus compañeros de negocios y colegas de TI han sido cruciales.

"Siempre me he asegurado de construir conexiones personales fuertes", dice Threadgold. "A veces solo son las cosas simples, como decir ‘hola’ cada mañana y recordar preguntar a la gente cómo están progresando sus hijos. Es muy bueno hablar de negocios, pero hay que comprometerse con la gente en todos los niveles".

El amplio rol de Threadgold le permite mantenerse en contacto con las personas en toda la organización. Es el responsable de la producción y maneja TI fuera de la oficina central de la firma en Londres. Al margen, Threadgold también está a cargo de los servicios inmobiliarios globales, lo que abarca las propiedades y servicios públicos.

"El éxito en el liderazgo proviene de la construcción de grandes relaciones", dice. "Si usted reconoce los intereses de la gente y el gran trabajo que están haciendo, entonces es más probable que saque el máximo partido de la gente con la que trabaja".

Threadgold dice que su estilo de compromiso se extiende más allá de su relación de trabajo con altos ejecutivos de la empresa y hacia los individuos en el departamento de TI. Él recomienda que otros CIO tomen un enfoque igualmente abierto.

"Creo que se obtiene el máximo rendimiento de las personas cuando ellas se sienten respetadas, recompensadas y saben que están haciendo una diferencia", dice.

"Hay una gran cantidad de personas altamente técnicas en TI, y a menudo tienden a ser introvertidas por naturaleza. He trabajado con un montón de profesionales a quienes les gusta conocer las reglas y reglamentos, y que no disfrutan de pensar fuera de la caja".

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