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Seguridad psicológica para los equipos que trabajan remotamente por una contingencia

No se trata solo de hacer cumplir la seguridad psicológica de los trabajadores remotos. También es un buen momento para empoderar a las personas.

A medida que las empresas lidian con personas dramáticas y procesan los cambios a consecuencia de la pandemia global de COVID-19 y la recesión resultante, es fácil dejar la transformación digital en un segundo plano. Los empleados ya están estresados ​​con los cambios en el equilibrio entre su vida laboral y personal, lo que limita su capacidad para aceptar nuevas formas de trabajar. Pero cuando una organización detiene sus iniciativas, podría decirse que expone el negocio a más riesgo, ya que los competidores pueden superarlo.

Las organizaciones de desarrollo de software no deben ceder ante la innovación, dijo Jeff Gallimore, director de tecnología e innovación de Excella, una consultora con sede en Washington D.C. En un podcast Test & Release de nuestra publicación hermana SearchSoftwareQuality, Gallimore explica cómo muchas organizaciones continúan impulsando sus iniciativas de transformación digital como un medio para diferenciarse dentro de su campo. Ahora no es el momento de refugiarse en el modo de preservar y proteger.

"No vamos a volver a lo que solían ser las viejas formas, y tenemos que empezar a mirar hacia adelante, ver cómo se ve 'lo nuevo'", dice Gallimore. "Las organizaciones que pueden hacer ese cambio en su forma de pensar y su forma de pensar y su enfoque, más temprano que tarde, son las que probablemente tendrán más éxito en lidiar con eso y saldrán más fuertes que antes".

Las empresas se enfrentan a cambios enormes. Pero los trabajadores individuales también están lidiando con una inmensa cantidad de cambios. Pueden estar trabajando de forma remota y obligados a tomar decisiones difíciles con respecto a la felicidad y la salud.

El término seguridad psicológica (acuñado por la académica de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, profesionista popular entre la comunidad DevOps) se refiere a la capacidad de un trabajador para mostrarse (frustraciones, creatividad y todo) sin temor a represalias. Ese concepto conformó un enfoque centrado en las personas que Gallimore utiliza en Excella y el cual usa para aconsejar a los clientes: Dediquen tiempo de negocios al bienestar de los trabajadores. En la comunidad de desarrollo de software, el agotamiento ha tenido un efecto preocupante en los programadores. Por lo tanto, la seguridad psicológica de los equipos remotos merece atención y un enfoque proactivo.

Ahora, los líderes empresariales se enfrentan al difícil desafío de identificar y mejorar la seguridad psicológica de los trabajadores remotos. Los equipos recientemente remotos ya no pueden confiar en señales como el lenguaje corporal, el tono de voz y otros gestos en persona para informarse sobre la cultura laboral. La atención al detalle y la empatía son características de liderazgo más importantes que nunca.

"Las organizaciones tienen que ser mucho más intencionales y proactivas para asegurarse de que esas señales sigan llegando, aunque puedan llegar de una manera diferente", dice Gallimore.

Pero no se trata solo de hacer cumplir la seguridad psicológica de los equipos remotos. También es un buen momento para empoderar a las personas.

La comunicación digital puede causar estragos, ya que muchas empresas se adaptan a la comunicación asincrónica y las desviaciones de horarios. Siempre que los líderes comuniquen eficazmente los objetivos comerciales a la organización o al nivel del equipo, está bien dejar que los equipos tomen decisiones importantes, hasta cierto punto. Gallimore advierte a los clientes que las opciones de comunicación y trabajo en equipo no son una decisión binaria, ni estrictamente de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba. Evalúen las opciones y la cultura según la situación, siempre teniendo en cuenta las iniciativas comerciales.

"En términos generales, el equipo es el mejor para descubrir cómo se debe hacer algo. El líder debe buscar retroalimentación, comentarios e información sobre lo que debe hacerse y quizás por qué debe hacerse", dice.

Gallimore también es asesor de IT Revolution, una empresa de publicación, investigación y eventos de TI. Compartió algunas de sus conclusiones de la DevOps Enterprise Summit virtual de octubre, donde presentó ejemplos globales de transformación digital. Estos ejemplos, dijo, ofrecen un rayo de esperanza de que la innovación todavía puede ocurrir durante una recesión y una pandemia.

David Carty: Jeff, obviamente, el último año más o menos nos ha dejado a todos en un bucle a medida que nuestras formas de trabajar cambian. ¿Cómo está asesorando Excella a los clientes a través de sus transformaciones Agile o DevOps en este momento? ¿Hay algunas conclusiones generales que podría ser útil saber?

Jeff Gallimore: Ciertamente ha habido mucha interrupción este año. Este no es el año que creo que nadie esperaba a principios de 2020. Pero es el año que tenemos. Y creo que mucho de lo que estamos hablando con las organizaciones es realmente la mentalidad con la que están abordando todo esto. Y creo que probablemente hay algunos puntos clave diferentes en eso. El número uno es que todo este cambio está teniendo un impacto real en las personas, y eso es tanto en el trabajo como fuera del trabajo. [Necesitamos] personas y líderes, en particular, [para] ampliar su perspectiva para dirigirse a la persona en su totalidad, porque las líneas entre el trabajo y el hogar y lo personal y lo profesional acaban de ser borradas. Puedes ver estos ejemplos. Piensen en la última vez que estuvieron en una llamada o videollamada de Zoom, y el hijo de alguien se acercó y necesitaba a mamá o papá.

Carty: Y probablemente fue mi hijo en el último caso.

Jeff Gallimore

Gallimore: Sí, me pasó ayer. Y hay perros ladrando y timbres sonando y otras cosas. La vida pasa en lo que solía ser la mitad de la jornada laboral. Tenemos que ajustar nuestras expectativas de que eso es solo la nueva normalidad. Y luego la gente también está lidiando con cosas con las que no tenían que lidiar antes necesariamente, como cuando enviamos a nuestros hijos a la escuela, y nos fuimos a trabajar, y luego nuestros mundos volvieron a unirse después del día escolar o después del día escolar. jornada laboral. Bueno, eso no está sucediendo ahora. La gente está haciendo que sus hijos vayan a la escuela junto a ellos en la mesa de la cocina. Entonces, estoy atendiendo llamadas de Zoom con personas en el trabajo o clientes o lo que sea, y los niños están junto a nosotros interactuando con sus compañeros de escuela y maestros. Y eso es extraño. Ciertamente es inusual; no sé si eso ha sucedido antes. Entonces, tomar ese tipo de cosas en consideración como líder, como gerente, como profesional para nuestros equipos es súper, súper importante, porque tenemos que, más que nunca, abordar a la persona en su totalidad. Creo que eso es lo número uno: el aspecto humano de toda esta disrupción.

La segunda parte de esto son las actitudes que están adoptando las organizaciones en lo que respecta a esta disrupción o lo que representan estos cambios, y el enfoque que están adoptando para enfrentarlos. Algunas organizaciones [dicen]: 'Me voy a agachar. Voy a intentar aguantarlo. Voy a tratar de preservar el status quo, aguantaré por las buenas o por las malas'. Sin duda, ese es un enfoque. Y luego creo que muchas organizaciones estaban en ese modo muy, muy al principio, porque no sabíamos qué iba a pasar. Todo era nuevo. No había nada a lo que anclarse. Algunas organizaciones, probablemente con bastante razón, simplemente dijeron que preservar el status quo estaba bien. Pero ahora, cuando creo que todo esto se ha desarrollado, nos estamos dando cuenta de que no será una recuperación rápida. No vamos a volver a ser lo que solían ser las viejas formas, y tenemos que empezar a mirar hacia el futuro y ver cómo luce lo "nuevo". Las organizaciones que pueden hacer ese cambio en su pensamiento y su mentalidad y su enfoque, más temprano que tarde, son las que probablemente serán más exitosas en lidiar con eso y saldrán más fuertes de lo que eran antes, e incluso más fuerte en el medio, más que las organizaciones que todavía están en ese modo de preservar y proteger. Incluso para amplificar esa afirmación, con el cambio y la disrupción también surgen oportunidades para repensar las cosas: repensar modelos comerciales completos, repensar las formas en que se está trabajando, repensar cómo se relaciona con sus clientes o sus consumidores. Esto crea muchas oportunidades para hacer y responder preguntas que quizás no se le hayan ocurrido antes y crea nuevas posibilidades. Entonces, las organizaciones que también están participando en ese tipo de discusiones de una manera sana y constructiva, creo que también serán las que estén progresando durante todo este cambio en comparación con las que incluso podrían estar retrocediendo.

Carty: Ese es un gran punto. Y creo que encaja muy bien con otra pregunta que quería hacerle. Escuchamos mucho en la comunidad DevOps sobre el bienestar mental y la seguridad psicológica, hasta el primer punto que acaba de mencionar. Están sucediendo muchas cosas en el mundo exterior y, francamente, los auriculares con cancelación de ruido no van a bloquear mucho de eso. Entonces, ¿ve este como un momento oportuno para que las organizaciones reconsideren cómo abordan estas ideas? Y si es así, ¿cómo recomendaría que lo hicieran?

Gallimore: La seguridad psicológica ha sido un tema cercano y querido para mí durante probablemente unos cuatro años. Era importante para mí antes de eso, simplemente no tenía el término, el idioma, la terminología para saber cómo llamarlo.

Solo para compartir un poco del viaje sobre eso, probablemente en 2015 [o] 2016, leí el 'Informe del estado de DevOps' de ese año, y hablaba de cultura, en particular. Existe esta palabra 'cultura', que significa tantas cosas diferentes para tanta gente. Y es una especie de concepto realmente amorfo y difícil de conseguir. Todos sabemos en lo más profundo de nuestro corazón que la cultura es una cosa importante, que importa y tiene sentido. Pero, al menos a mí, me costó mucho describir lo que realmente significaba la cultura, por qué era importante y cuál era su conexión con el equipo y el desempeño organizacional.

Entonces, en el 'Informe sobre el estado de DevOps', había una discusión sobre las topologías de la cultura Westrum y [analizaba] diferentes tipos de culturas, y cómo las organizaciones respondían al fracaso, y cómo compartían información. Ese informe me envió a todo este viaje de aprendizaje sobre la cultura y cómo se conecta realmente con el equipo y el desempeño organizacional. Así que estoy muy agradecido por eso, porque fue realmente un viaje significativo. Y como parte de ese viaje, aprendí sobre la seguridad psicológica y la investigación de la Dra. Amy Edmondson, [profesora de Novartis de Liderazgo y Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard], en particular, así que si alguien no ha leído su libro, Fearless Organizations, o la vio hablar en TED, definitivamente deberían hacer eso; lean su investigación, es fenomenal.

Pero ese término, seguridad psicológica, ahora ha comenzado a formar parte mucho más de la conciencia colectiva común de las empresas y de nuestra industria, porque es realmente muy importante. Lo reconocemos cuando está ahí y lo apreciamos cuando está ahí, y ahora también tenemos el término para cuando no lo está, cuando sentimos esos factores que contribuyen a la falta de seguridad psicológica. Para los sentimientos que antes no teníamos realmente una buena manera de expresar, ahora tenemos este término que dice: 'O tengo mucha seguridad psicológica (cosa que debemos aprobar y tratar de obtener aún más de eso) o realmente no tengo esa seguridad psicológica'.

Ahora tenemos, como industria, una mejor comprensión de qué es eso, qué significa y por qué es importante. Así que esa es una forma muy larga de decir que la seguridad psicológica ahora es tan importante, debido a todas las cosas; volviendo al punto anterior sobre todas las cosas de la vida y el trabajo que se están derrumbando, y todo el ser humano, todas las consideraciones personales que las organizaciones deben tener hoy en día. Quiero decir, piensen en esto, si no tengo una manera, si no me siento seguro de mencionar un desafío que tengo en casa con mi supervisor o mi empresa, tengo que lidiar con eso. Eso va a ser un peso para mí, y no voy a ser el mejor en casa; no voy a ser el mejor en el trabajo; y eso va a tener un impacto material real, no solo en el ser humano que está pasando por eso, sino que también va a tener un impacto en la organización, porque no necesariamente van a sacar lo mejor de esa persona. Por lo tanto, las organizaciones deben ampliar su pensamiento sobre eso y asegurarse de que su gente tenga esa seguridad psicológica para que no solo puedan participar en todos los comportamientos profesionales en el trabajo que producen resultados realmente buenos para el equipo y para la organización, como experimentación y toma de riesgos y todo eso, pero que también se sientan seguros, que puedan llevar sus preocupaciones e inquietudes a su jefe o a su equipo o a la organización, para que puedan ser atendidos y puedan ser más efectivos.

Carty: Por supuesto. Y esta es una tarea más difícil que nunca, ¿verdad? Quiero decir, el agotamiento es una gran parte de esta discusión. Y no está teniendo el mismo tipo de interacciones cara a cara que tiene todos los días con sus equipos. Así que me imagino que es mucho más fácil perderse algunas de las señales o que algo como un mensaje instantáneo o un correo electrónico se malinterprete, ¿verdad? Imagino que la vigilancia es la clave allí.

Gallimore: Sin duda, la naturaleza de las interacciones ciertamente ha cambiado. Las herramientas que tenemos que utilizar ciertamente han cambiado. No es necesariamente que no usáramos videoconferencias, ni Slack, o que no usáramos mensajería instantánea antes, pero es solo que se complementaron con todas estas otras cosas, porque muchas veces trabajamos juntos en persona. Podría ir a almorzar con alguien o tomar un café con alguien, y ahora, obviamente, eso se ve un poco diferente en estos días. Entonces, una de las transiciones que he visto en muchas organizaciones y empresas es ser mucho más intencional en la creación de conexiones a nivel de equipo y las conexiones de individuo a individuo para tener un equipo cohesionado.

A medida que todo esto cambió y algunas organizaciones comenzó a perderse la oportunidad de estar juntas en persona, se captaron muchas señales: cuando nos reunimos en persona, se aprende mucho lenguaje corporal; aprendemos mucha entonación en la forma en que alguien dijo algo, o si no estaban diciendo algo también fue una señal, o decir demasiado o mucho, lo que sea, solo había que observar cómo se portaban en la oficina. Perdimos muchas de esas señales. Así que ahora las organizaciones tienen que ser mucho más intencionales y proactivas para asegurarse de que esas señales sigan llegando, aunque puedan llegar de una manera diferente.

He visto mucho más énfasis en las actividades de formación de equipos que se pueden realizar de forma remota. Entre algunas de las cosas que estamos haciendo en mi empresa, tenemos horas virtuales felices, seguro. Tenemos almuerzos de equipo donde no hablamos de trabajo. Somos mucho más intencionales o reflexivos sobre el hecho de que las personas necesitan hablar sobre las cosas que están sucediendo en sus vidas. Puede ser que los primeros 5 o 10 minutos de una reunión de trabajo se dediquen a hablar sobre el nuevo lavaplatos que alguien está comprando, o la nueva lavadora que alguien acaba de comprar, o esto es lo que está pasando con mis hijos, o estas son las vacaciones de las que acabamos de regresar, o lo que sea. Entonces, crear un poco más de ese espacio para la charla personal dentro del equipo está bien.

Y, para ser honesto, ese es un cambio que tuve que hacer un poco en mis interacciones con mi equipo. Somos una gran cantidad de personalidades emprendedoras de Tipo A. Yo también. Recuerdo haber sentido esto: 'Solo quiero llegar a las cosas comerciales, las cosas laborales. Tenemos cosas que hacer y decisiones que tomar y acciones que realizar'. A veces he tenido que controlarme y darme cuenta de que mi equipo también es así. Si esto es de lo que quieren hablar, porque es de lo que obtienen valor, hagámoslo. Dénle al equipo lo que necesita.

Carty: También hay menos interacciones personales en su vida diaria.

Gallimore: Eso es correcto. Tenemos que tener una salida para esas cosas. Seguimos siendo seres humanos y todavía necesitamos lo que necesitamos. Y si no podemos satisfacer la necesidad de una manera, necesitaremos satisfacerla de otra forma. Y esto está ayudando. Está ayudando.

Ryan Black: Muchas organizaciones de TI tienen, por supuesto, aversión al riesgo y a los costos, en este momento, incluso cuando, por ejemplo, un nuevo proceso o tecnología parece ser muy prometedor y tal vez encaja bien dentro de un proceso comercial suyo. Pero parece que, además de esos factores de aversión al riesgo y al costo, es como si hubiera algo casi psicológico en ello, en términos de: hay una cantidad limitada de interrupciones que las personas pueden asumir psicológicamente en este momento. Me pregunto si tal vez podría hablar de esas presiones que afectan tanto al nivel de la organización, hasta el nivel individual, cuando se trata de implementar el cambio. ¿Cómo está lidiando con esas presiones?

Gallimore: La capacidad de una organización para hacer frente al cambio siempre ha sido importante. Y, de hecho, yo diría, y creo que hay mucha gente que conozco y escucho mucho, que también diría [esto]: en la medida en que una organización puede mejorar su capacidad de cambio para adaptarse, adoptando o implementando cambios, también es indicativo del éxito que van a tener, tanto ahora como en el futuro. Cuanta más capacidad de cambio tengan, de una manera saludable, más éxito tendrán. Creo que ese es probablemente el factor de no leer algo porque toma demasiado tiempo.

Pero, dicho esto, ahora tenemos que lidiar con cambios que a) no anticipamos; b) son realmente significativos, no solo en el ámbito profesional, sino también en el personal. Y eso está limitando la capacidad de cada individuo para lidiar con el cambio, y también está limitando la capacidad de la organización para lidiar con el cambio. Una organización debe ser, como resultado de eso, mucho más reflexiva e intencional sobre los cambios que van a perseguir, porque la capacidad organizacional es limitada, e incluso más limitada ahora. Las personas que trabajan en esa organización solo tienen cierta capacidad para lidiar con lo nuevo, debido a todas las otras cosas nuevas con las que están tratando. Entonces, el punto que mencionas es absolutamente correcto. Una organización necesita ser realmente reflexiva sobre los cambios que está promoviendo, adoptando e instituyendo dentro de la organización.

Black: Usted mencionó, por supuesto, que una organización durante estos tiempos actuales tiene que ser mucho más flexible en la forma en que aborda los cambios. Me pregunto, ¿podría eso significar rechazar las decisiones sobre si se realiza un cambio o no para el empleado, en lugar de que sean decisiones de alto nivel?

Gallimore: Es interesante que menciones eso. Creo que es algo con lo que muchas organizaciones y muchos líderes luchan sobre cuál es ese equilibrio adecuado. Yo también lucho con eso. Es un viaje constante para calibrar correctamente entre cuándo debo, 'ser el líder y trazar el camino, y vamos a hacer esto', versus esta es una decisión y un camino que quiero dejar al equipo para que la descifremos. Y la respuesta, ciertamente, no es una propuesta de una u otra. No siempre es el líder de arriba hacia abajo, y no siempre es el equipo de abajo hacia arriba o algo tipo cada quién traza su propio rumbo. Creo que tiene que haber ambos, y probablemente sea una interacción. Yo, por mi parte, todavía le pregunto a mi equipo: '¿Cómo queremos abordar este problema? ¿Quieren que... o creen que debería ser dueño de esta decisión? Ciertamente tengo opiniones al respecto. ¿O es esto algo que quieren asumir como equipo? Estamos en este diálogo sobre muchas cosas, sobre dónde está eso.

Hay algunas cosas sobre las que me siento muy fuerte; estoy dispuesto a aceptar recomendaciones y comentarios sobre las cosas, absolutamente quiero hacerlo. Quiero escuchar lo que piensan. Quiero escuchar perspectivas y opiniones de tantas personas como sea posible. Pero en última instancia, va a ser: soy responsable de la decisión y voy a tomarla, pero quiero que sea informada. Luego, otras veces, es como, 'Bueno, aquí está el resultado al que estamos tratando de apuntar; el equipo es el que mejor conoce el trabajo que hay que hacer y el camino a seguir. Entonces, háganme saber qué ayuda necesitan'. A este punto, hay muchas decisiones diferentes que tomar, muchos cursos diferentes que tomar.

En términos generales, el equipo es el mejor para descubrir cómo se debe hacer algo. El líder debe buscar aportes, comentarios e información sobre lo que debe hacerse y quizás por qué debe hacerse. Y luego viene el diálogo entre el líder de la organización y el equipo para calibrar dónde están esas cosas y asegurarse de que las expectativas sean claras. Eso es, muchas veces, donde veo que las cosas se descarrilan o se desvían, es cuando el líder y el equipo no tienen claro dónde se toman las decisiones y quién hace qué. Mientras exista esa claridad, se está sobre una base bastante buena.

Carty: Jeff, estoy seguro de que fue difícil para ti no experimentar la DevOps Enterprise Summit en persona, pero igual escuchamos algunos datos interesantes del programa este año, como siempre. [Parecía] particularmente más como un grupo internacional de oradores, lo cual es genial; supongo que esa es una de las ventajas de tener un programa digital. Pero tengo curiosidad sobre si hay una historia o innovación particularmente interesante que haya escuchado en la Cumbre empresarial virtual de DevOps. ¿Algo que se te ha quedado en la cabeza respecto al programa?

Gallimore: Creo que se trata más de temas que de una historia en particular. Puedo señalar muchas historias diferentes que ejemplifican ese tema. Quizás haya un par de temas que me llevo de la cumbre.

El primero es que todavía se están produciendo cambios positivos. Las cosas no se han detenido, seguro. El cambio todavía está sucediendo; todavía se está produciendo un buen cambio; todavía se están produciendo cambios positivos en muchos lugares. Eso es lo que vemos en los líderes y las historias desde el escenario, el escenario virtual en este caso, todavía están hablando de las cosas que están sucediendo y del progreso que están logrando. Es realmente alentador saber que no todo se detiene de golpe. Todavía hay algo de esperanza para el resto de nosotros, supongo, que todavía pueden suceder cosas buenas. Entonces, creo que eso es una cosa.

El otro tema, y ​​este es uno, nuevamente, del que hemos estado hablando que es importante para mí, al que realmente me apego, es el liderazgo y la parte de transformación de esto, más que las piezas tecnológicas. Yo soy un geek. Crecí como desarrollador e ingeniero, ahí es donde comencé mi carrera. Entonces tengo esta afinidad natural con la tecnología; me encanta el nuevo brillo. Amo a Kubernetes y las canalizaciones de CI/CD y todas las herramientas y cosas así tanto como a cualquiera. Sin embargo, lo que realmente me interesa es cómo la tecnología puede permitir algunos de los cambios que están ocurriendo en una organización. Esos cambios comienzan con el liderazgo, la cultura, la mentalidad, el enfoque, el pensamiento y las acciones que las personas están tomando para transformar la forma en que trabajan y piensan. Ese es el asunto, y esos son los otros temas vi surgir en las presentaciones del DevOps Enterprise Summit, los elementos de la transformación organizacional. De lo que están hablando es de cómo hacer que la gente trabaje junta. ¿Cómo logras que la gente piense de manera diferente? ¿Cómo logras que la gente actúe u opere de manera diferente? ¿Cómo repensamos qué es lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos? Y, claro, la tecnología es un hilo conductor a través de todas esas cosas, pero son esos temas: qué hacemos, cómo lo hacemos, cómo pensamos, mentalidad, enfoque; esas son las cosas que realmente están impulsando a estas organizaciones que se están alejando de la manada, a ser quienes son.

Carty: Supongo que cruzas los dedos para tener la conferencia en persona el próximo año, Jeff…

Gallimore: Cruzo los dedos. Hemos aprendido mucho de las dos últimas DevOps Enterprise Summits [en 2020], la de junio y la que acabamos de tener [en octubre], y obviamente hemos tenido que hacer la conferencia virtual, debido al estado del mundo y todo eso, pero hemos recogido algunas cosas que la gente realmente está apreciando sobre la experiencia virtual, y lecciones que hemos aprendido que, incluso en futuras cumbres, vamos a aprovechar algunas de esas lecciones.

Incluso cuando tengamos la oportunidad de reunirnos en persona, lo cual será fantástico, y creo que todos estamos ansiosos por eso, habrá elementos de esa experiencia virtual que creo que realmente se sumarán a la experiencia general que la gente tiene con la cumbre que nos entusiasma mucho. Entonces, debería ser muy divertido.

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