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Relación entre el CIO y el CFO trae grandes frutos, pero requiere comunicación y liderazgo

Conocer los objetivos de negocios y cómo la tecnología se enfoca en lograrlos puede ayudar a construir puentes entre los CIO y los CFO. Estas y otras fueron algunas conclusiones de la más reciente edición del Latin CIO/CFO Summit de Marcus Evans.

¿Pueden los directores de tecnologías de la información y los directores de finanzas trabajar juntos para llevar a sus organizaciones hacia la digitalización y la consecución de sus objetivos comerciales? Por supuesto, pero hace falta trabajo y estrategias. Esa fue la discusión principal durante el Latin CIO/CFO Summit 2017, organizado por la consultora Marcus Evans, que se llevó a cabo en Cancún, México, el 9 y 10 de noviembre pasados.

Hay mucha afinidad entre los financieros y los ingenieros de TI, y el nivel de negocio es más grande [actualmente], pero no hemos llegado a una unión total. Creo que ha faltado una mayor relación entre nosotros. [En términos de la transformación digital] estamos rezagados, y hay que dar pasos adelantados. Los retos implican cambiar paradigmas. Las profesiones requieren nuevas competencias”, indicó Iván García Repper, director de finanzas para América Latina de BIC, y uno de los presentadores del evento.

Alonso Yáñez, VP y CIO de Pepsico México, estuvo de acuerdo, afirmando que hoy “nos enfrentamos a retos que no se habían visto antes, y que no se pueden resolver desde un solo frente para los negocios, sociedades y comunidades. Por eso hay que conectar, aprender y ver el mundo como un mundo de retos que solo se resuelven en red”.

CIOs y CFOs pueden trabajar en equipo

Reuniones uno a uno durante la cumbre
para CIO/CFO de Marcus Evans.

Yáñez explicó que la comunicación es el factor principal entre los CIO y los CFO. “La tecnología entrega diferentes parámetros de valor, que no se expresan en casos de negocios o retorno de beneficio. Si aplico caso de negocios tradicionales, tengo que forzar las variables para que den el número. Se requiere parámetros de inversión que consideren tecnologías que pueden volverse ‘el próximo correo electrónico’. A veces es difícil predecir beneficios, pero se requiere invertir para no quedarse atrás”, arguyó.

El ejecutivo resaltó que se debe construir un lenguaje común entre la gente de TI –que necesita hablar de negocio– y la de finanzas –que deben entender las tecnologías que afectan al negocio– para interactuar entre sí y ver el valor en los proyectos. “Se necesita construir un conocimiento de negocio distinto, mucho más profundo”, dijo Yañez.

La ecuación de valor que puede ofrecer TI a los CFO sería que el valor de TI es igual a lo que entrega (los habilitadores del negocio, la excelencia operativa, la satisfacción del cliente y las capacidades exponenciales), entre lo que eso cuesta, describió.

El CIO de Pepsico México explicó que los habilitadores del negocio pueden ser fundamentos de infraestructura, que son la base para que todo funcione; soluciones transaccionales; y herramientas avanzadas. Los tres son necesarios. “Es importante tener la visión de negocio de la necesidad de alinear estos habilitadores, y considerar el ecosistema digital completo para saber dónde hay que invertir dinero”, declaró.

En cuanto a la excelencia operativa, Yáñez dijo que implica tener los niveles de servicio correctos, operar con eficiencia, usando los menores recursos necesarios. Esto se apoya con habilidades y prácticas de negocios, como administración de proyectos, y requiere método, infraestructura, plan de operaciones y equipo.

“La satisfacción del cliente depende del diferencial que existe entre las expectativas y la realidad. Las expectativas siguen subiendo a medida que el mundo evoluciona. Los habilitadores son muy fáciles en la vida cotidiana, y eso pone el nivel del juego muy arriba. Por eso, es importante tener muy en claro cuál es la expectativa, para saber los parámetros que son importantes satisfacer. Hay que evolucionar las métricas con las que se miden el beneficio, para que reflejen el valor que aportan las soluciones en las que se invierte”, manifestó.

Yañez expresó que lo que cuesta TI debe definirse con un perfil financiero, que considere la relación entre inversiones y línea de base. “Hay que tratar de reducir el baseline para que crezca la inversión en los proyectos. El reto ahí es ejecutar esos proyectos, y las capacidades de administración de proyectos”.

Sus recomendaciones fueron:

  • No perder de vista cuál es la misión. El común denominador es hacer que mi organización trabaje mejor, que crezca el valor del negocio. Y para eso hay que entender el negocio.
  • Entender los conceptos básicos financieros y técnicos. Y también conceptos básicos de las principales áreas de negocio, porque esto ayuda al desarrollo del conocimiento del negocio.
  • Generar juntos nuevos conceptos de valor. Donde conceptos novedosos financieros confluyan con conceptos innovadores tecnológicos, para convencer a la organización de invertir en habilitadores exponenciales. Como el blockchain.
  • No olvidar que la etiqueta sigue siendo importante. Crear relaciones productivas entre ambas áreas y salirse del área de confort.

Claves para ganar la guerra de talento

Cómo influye el liderazgo en ganar, generar y retener talento, fue el tema del keynote de apertura de la Cumbre de CIOs y CFOs. Presentada por Marc Thompson, CEO de Uplift! Leadership Group, la charla resaltó la figura del propio líder (de TI y de negocios) como clave para atraer nuevos talentos a las corporaciones.

En la pelea por el talento, la principal munición que debes utilizar eres tú mismo como líder. Tú eres el que da todos los beneficios, pero no te consideras una palanca clave para ganar esa guerra con tu experiencia, tu liderazgo, tu cultura, etc. El sueldo y los beneficios son necesarios, pero sin el liderazgo adecuado son insuficientes”, afirmó, detallando que hay que pagar lo suficiente para que el dinero no se convierta en una distracción.

“La pregunta no es qué hay para ellos [en la empresa], sino qué hay en ti para ellos. El líder ofrece una oferta de valor única que otras compañías no pueden imitar, sin importar los beneficios o innovación. (…) Si pagas lo justo y les dices a dónde quieres llevarlos, será más difícil que se vayan”, remarcó.

Thompson comentó que hay cuatro capacidades que todo buen líder debe tener.

  1. Establecer y lograr objetivos. Esto incluye, además de la habilidad de establecer objetivos atractivos, la destreza de enseñar a su gente cómo hacer eso. Thompson indicó que, para establecer objetivos, hay que preguntar dónde estoy y saber dónde quiero ir, así como qué necesito saber, hacer y volverme para llegar a donde quiero ir.
  2. Desarrollar a otros. Un líder debe crecer personalmente, en su carácter (la capacidad de enfrentar y abordar la realidad y sus retos) y competencia, pero también deben saber desarrollar el liderazgo en otros a su cargo. “¿Cómo luce su árbol de liderazgo? ¿A cuántos líderes ha desarrollado? ¿Cuánta gente que ha trabajado para usted se ha convertido en líder de sus propios equipos y maestros de otra gente?”, preguntó Thompson.
  3. Ser una marca y establecer conexiones. Los líderes deben ser capaces de desarrollar su nombre como marca personal, que represente quién es, lo que puede hacer y cómo eso satisface necesidades o resuelve problemas. “Lo que piensen de ti se reflejará en tu empresa”, dijo Thompson, por eso tienes que trabajar en ella, hacerla mejor y venderla. Igualmente, el experto dijo que los líderes saben establecer conexiones dentro y fuera de la organización para lograr un intercambio o relación mutuamente beneficioso.
  4. Experiencia (expertise). Esta es una de las principales ventajas que tiene un buen líder, y que incluyen no solo sus prácticas, sino su habilidad de resolver problemas, adaptarse a los cambios, mirar hacia el futuro, etc.

Adicionalmente, para construir una cultura de liderazgo en la organización, el experto manifestó que primero se debe diagnosticar la cultura organizacional, y luego se debe impulsar esta cultura de arriba hacia abajo. “La cultura es difícil porque la gente es difícil”, señaló.

La forma de navegar por la cultura es construir relaciones. Si quieres influencia en la cultura, tienes que influenciar a suficiente gente para volcar la balanza a tu favor, y eso significa que primero tienes que ser muy bueno en tu trabajo para construir credibilidad y ganarte la confianza de la gente”, concluyó Thompson.

Este artículo se actualizó por última vez en diciembre 2017

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