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Reacción adversa contra una estrategia de TI bimodal

Un nuevo informe de Forrester advierte a los CIO contra las TI bimodales, sosteniendo que el enfoque de dos niveles podría crear más problemas de los que resuelve.

Los expertos CIO de la consultora de TI Gartner han promocionado los beneficios de un enfoque organizacional de TI que llama TI bimodal. En pocas palabras, los directores de TI que utilizan una estrategia de TI bimodal descomponen tareas de TI en dos categorías o velocidades: las centradas en estabilidad, es decir, la infraestructura; y las centradas en la agilidad, es decir, aplicaciones orientadas al cliente. El enfoque de dos niveles, en opinión de Gartner, ayudará a las organizaciones de TI a hacer el cambio hacia los negocios digitales.

Sin embargo, un nuevo informe de Forrester Research Inc. advierte a los CIO en contra de subirse al carro de las TI bimodales. Mientras la estrategia puede hacer más fácil la transición difícil y dolorosa a lo digital a corto plazo, la TI bimodal no es una estrategia viable a largo plazo, según los autores de La Falsa Promesa de la TI Bimodal.

En cambio, una estrategia de TI bimodal crea una mayor complejidad en un momento en que los CIO tienen que simplificar, añade un nuevo silo en un momento en que los CIO tienen que romper paredes, hace la tecnología una prioridad cuando las expectativas del cliente deben ser el centro, y les da a los CIO la falsa impresión de que los sistemas de back-end pueden ser dejados solos en lugar de organizados para satisfacer las demandas del negocio digital de rápido ritmo, según el informe.

Forrester: Lo bimodal pospone lo inevitable

El gran problema con una estrategia de TI bimodal es que no va lo suficientemente lejos, según los autores. En lugar de tomar de frente el negocio digital, la TI bimodal es una introducción más escalonada, que le da a los CIO la oportunidad de seguir aferrados a la seguridad y estabilidad de la tradición, en lugar de aceptar plenamente la imprevisibilidad e incluso el nivel de riesgo que vienen con ir rápido

"Sí, es una gran transición, pero si usted solo la hace parcialmente, va a hacer que sea mucho más difícil para usted", dijo Sharyn Leaver, analista de Forrester y una autora del informe, durante un reciente webinar.

Una de las consecuencias de ir "parcialmente" hacia lo digital es que se introduce complejidad. Repartir las tareas de TI puede dar lugar a dos pilas de tecnología separadas y dos equipos separados que desarrollan sistemas de valores diferentes, culturas diferentes y son evaluados con diferentes métricas, todo lo cual los CIO finalmente deberán desenredar si quieren alinearse plenamente con el negocio y avanzar a un ritmo más rápido, de acuerdo con Leaver.

Además, si la empresa valora un equipo sobre otro, la separación entre los equipos ágiles y estables podría crear competencia e incluso provocar la pérdida de talento. Carlton Doty, un analista de Forrester, observó eso mismo mientras trabajaba en TI para una empresa en la burbuja punto com de finales de los años 90 y principios de los 2000. La mitad del equipo se dedicaba a un proyecto de back-end de transformación, mientras que la otra mitad mantenía las luces encendidas. "Simplemente no funcionó", dijo durante el webinar. "Y dio como resultado un aumento en las tasas de abandono y en una moral más baja".

No solo una estrategia de TI bimodal puede introducir silos no intencionales, sino que también falla en echar una luz la carga pesada que los CIO tendrán que levantar si realmente quieren funcionar a la velocidad del mercado, es decir, la transformación de los sistemas de back-end.

"Solo puede poner tanto lápiz labial digital en un cerdo antes de que tenga que ir a cambiar los procesos operativos básicos", dijo John McCarthy, vicepresidente de Forrester y autor principal del informe. Se refirió a Delta Air Lines como ejemplo. La compañía aérea pasó años desarrollando aplicaciones digitales de cara al cliente, pero sus métricas de experiencia del cliente no mejoraron hasta que Delta reelaboró sus sistemas operativos alrededor del mantenimiento de las aeronaves y la programación de la tripulación, dijo.

Es otra forma de decir que la experiencia del cliente es el yin para el yang de la excelencia operativa, dijo McCarthy. "Si usted tiene un anclaje de legado, crear una estrategia bimodal que dice, ‘No tenemos que arreglar el back end’ solo lo alista para el fracaso en 18 a 24 meses hacia adelante", dijo. "Porque sabemos que hay una transformación del negocio fundamental que debe tener lugar y eso dice que el back end va a tener que cambiar".

Leaver está de acuerdo. La única vez que ha recomendado una estrategia de TI bimodal es si los CIO aún no han adoptado lo ágil y si sus sistemas heredados están tan arraigados que pensar en la imagen completa es imposible. En esos casos, la TI bimodal puede ayudar a los CIO a forjar algunos proyectos, acumular algunas victorias rápidas y ganar impulso. "La clave es que esto tiene que ser de muy corto plazo", dijo. "Tan pronto como la distinción entre las dos organizaciones se arraigue y usted acabe con dos velocidades de operación y diferentes métricas, solo está haciendo la transición más larga y más dura", dijo.

Entonces, ¿qué debe hacer un CIO?

Para ir rápido, los CIO deben pensar de manera integral, dijo Leaver. Tienen que pensar en cómo sus organizaciones están estructuradas. Necesitan evaluar el talento que tienen y juzgar si ese el talento está a la altura de la tarea y tiene los conocimientos de tecnología necesarios para ir rápido. Asimismo, ella instó a los CIO a hacer los procesos de gobierno "más ágiles, más funcionales de forma transversal", como un medio para ir más rápido.

Las organizaciones de TI, ya sean bimodales o tradicionales, hablan mucho de forma insincera sobre apoyar los objetivos de negocios. Pero para estar la altura del mantra de "No TI por el bien de TI", Leaver dijo que los CIO tendrán que replantearse seriamente las métricas de TI que apoyan los valores tradicionales, tales como el tiempo de actividad y la resiliencia, hasta la exclusión de los resultados de negocio.

Una tendencia que parece estar ganando popularidad es atar TI a las puntuaciones de promoción de red (net promoter scores, NPS), una métrica de negocios utilizada para medir la fidelidad de los clientes a la marca de una empresa. Sin embargo, Leaver argumenta que NPS no acaban de servir porque las puntuaciones utilizan factores que están fuera del control de TI. En su lugar, ella sugirió que los CIO consideren métricas dentro del control directo de TI que aten de nuevo hacia la satisfacción del cliente externo. Para los CIO y sus departamentos de TI, el cambio desde las métricas personales de TI a más grandes de negocios más amplias es "un enorme cambio de marea, pero es uno muy importante", dijo.

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