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Por qué el liderazgo innovador es esencial en el lugar de trabajo

Mark McClain, cofundador y CEO de SailPoint, analiza cómo se convirtió en un líder innovador en los negocios y cómo ayudó a crear un entorno de colaboración en el lugar de trabajo.

La siguiente es una sesión de preguntas y respuestas con Mark McClain, cofundador y CEO de SailPoint, quien, después de 20 años de líderar empresas y 35 años trabajando en el negocio, ha capturado la importancia de impulsar un liderazgo innovador en el lugar de trabajo. En su libro, Joy and Success At Work: Building Organizations That Don't Suck The Life Out Of People, que sirve como un manual para los líderes en los negocios, describe en detalle cómo pueden finalmente producir una cultura laboral que inspire a los empleados a aplicar el pensamiento innovador para su trabajo y así impulsar un mejor rendimiento diario.

Aquí, McClain analiza los cuatro valores particulares que siguió para ayudar a que su negocio sea lo que es hoy y comparte sus pensamientos sobre por qué una mentalidad innovadora y de equipo es esencial para el éxito organizacional y un aspecto crucial para todos los líderes, incluidos los CIO, que están jugando un papel importante en la transformación digital.

¿Cómo se le ocurrieron las Cuatro I (innovación, integridad, impacto e individuos) que menciona en el libro y cómo se ha beneficiado de ellas? ¿Por qué son importantes?

Mark McClain: Cuando tuve la oportunidad de ser cofundador con mi amigo, tenía una fuerte visión de que quería construir una organización que tuviera éxito, que devolviera el capital de los inversores y ayudara a todos los que participaron en ese proyecto a ganar dinero, pero no a expensas de un lugar donde todos odiaban venir a trabajar. No creo que estas cosas sean incompatibles, por lo que esa idea de tener valores para mí fue fundamental para definir la cultura.

Hoy hablamos mucho sobre la misión [y] los valores de la visión: tengo una opinión [que está] en el libro acerca de que los valores son fundamentales, más que la misión o la visión. Hay compañías [que] no están haciendo nada como lo que comenzaron haciendo. Si tiene un valor, creo que puede soportar muchos cambios en las condiciones del mercado, la tecnología [e] incluso el enfoque comercial. Tuve estos puntos de vista: si voy a ser fundador, quiero establecer [una] base sólida.

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más del libro.

Honestamente, en retrospectiva, algunos de ellos salieron de las cosas que habían sido más frustrantes al trabajar en otras organizaciones. [Era] casi una respuesta a esas frustraciones. [Por ejemplo,] lo que odiaba era [no] innovar, cuando las personas simplemente se atascan en sus caminos y piensan que sabían qué hacer soñando en la trastienda. [O] cuando las personas no cumplieron con su compromiso, el valor de la integridad, o cuando las personas tomaron mucha energía y espacio que no lograron nada. Si observa la forma en que capturamos nuestro valor, es interesante notar [que] lo contrario fue algo negativo que realmente queríamos evitar.

¿En qué momento de su carrera se volvió significativa la innovación y el valor del liderazgo innovador?

Mark McClain.

McClain: Una vez que [estuve] en la industria durante unos 10 años, vi cómo funcionaban las cosas. Sabía lo suficiente sobre el panorama tecnológico como para saber que si ibas a ganar, tenías que hacer algo bastante innovador. Si usted es una compañía y está vendiendo B2B [y] puede comprar efectivamente la misma solución de una nueva compañía desconocida o de una compañía establecida, siempre comprarán a la compañía establecida. ¿Por qué se arriesgarían con una empresa desconocida? El servicio de solución de productos que ofrece tiene que ser lo suficientemente innovador y diferenciado como para justificar que corran el riesgo de irse con una empresa menos conocida. Creo que la innovación es inherente como un requisito en las nuevas empresas tecnológicas, en casi cualquier nueva empresa, pero particularmente en tecnología.

¿Cuáles diría que son las principales cualidades que caracterizan a los líderes innovadores de la actualidad?

McClain: Creo que parte de ser innovador y creativo es estar dispuesto a admitir que la forma actual en que usted piensa sobre algo o lo que piensan los demás podría no ser la mejor. Creo que hay una humildad inherente en la innovación porque estás dispuesto a probar algo nuevo para desafiar el orden establecido. Está equilibrado con una extraña confianza. Se debe tener la suficiente humildad para reconocer que algo se puede hacer mejor de lo que se está haciendo, pero también la confianza de que usted puede resolverlo. Y argumentamos que usted se da cuenta del contacto con el mercado y al hablar con personas que están experimentando el dolor. Lo más común es que las personas entiendan el dolor y la frustración, y busquen una mejor manera de resolver ese dolor y frustración en el mercado.

Creo que [lo que también] ayuda a las personas a acertar [en la innovación] es creer en la fuerza de los equipos. Creo que muchas de las mejores ideas surgen cuando un equipo pone sus mentes juntas y le dan la vuelta al problema [y] lo miran desde diferentes ángulos para encontrar la mejor solución general. A veces, todavía obtienes un solo individuo que logra un avance significativo, pero me encanta cuando hacemos una lluvia de ideas sobre cómo resolver problemas y, cuando llegas al final de la reunión, ni siquiera puedes recordar de dónde vinieron algunas de las ideas. Hay una vieja cita de algo que dice: "Es sorprendente lo que se puede hacer cuando no importa quién recibe el crédito". [Es] una solución más innovadora y creativa si las personas no están obsesionadas con quién va a obtener crédito. En mi experiencia, una mentalidad de equipo es la otra forma de obtener un mayor nivel de innovación.

¿Qué pasa con el fracaso en términos de innovación? ¿Diría que viene con el territorio?

McClain: A veces, podemos combinar innovación e invención, están relacionadas pero son distintas. Creo que la invención probablemente implica mucha iteración y fracaso. [Pero] la triste verdad sobre su pregunta [es] que mucha de la tolerancia al fracaso es atípica y está ligada a la cultura de una organización. Creo que algunas culturas son mucho más tolerantes con: 'eso es genial si intentas un objetivo extenso y no lo logras, al menos lo intentaste, y aprendimos en el camino'. Creo que muchas empresas tienen una mentalidad de 'no intentes algo demasiado fuera de los límites porque realmente no toleramos el fracaso aquí', lo que, con el tiempo, hace que las personas sean cada vez más conservadoras y no estén dispuestas a desafiar el status quo .

Parte de lo que se ve en tecnología es que la mayoría de la innovación, volviendo a esa palabra más que invención, tiende a aparecer en el mundo de las empresas emergentes y en etapa inicial porque, por definición, están probando algo nuevo y experimentando. Se Empiezas por un [camino], y has aprendido algo, y [luego] giras hacia un enfoque ligeramente, tal vez diferente. En compañías [más pequeñas] a eso se llama supervivencia, [donde] estás tratando de irlo resolviendo. Y, en las grandes empresas, generalmente a lo largo del tiempo, calcificaron una cantidad justa, y es por eso que tantas grandes empresas ahora crecen adquiriendo esas exitosas empresas en sus primeras etapas. Y luego, las compañías asesinas muy raras, como Facebook, Apple, Amazon, Netflix y Google, son increíbles porque a escala continúan innovando y probando cosas nuevas. Si miras dentro de esas compañías, mucho de ello es cultural. Tienen una tolerancia a la innovación y al fracaso que muchas compañías de líneas más antiguas simplemente no tienen.

Hay muchos CIO que están experimentando iniciativas de transformación digital, y pueden estar presionados para impulsar la innovación que le dará a su organización una ventaja competitiva. ¿Qué consejo les daría?

McClain: A nivel macro, usted desea tener un plan macro relativamente bien definido: una gran idea de cuán lejos puede llegar, qué tan rápido puede llegar, la tolerancia de la organización al cambio y el orden en el que hacer las cosas, y el mejor lugar para pilotar un cambio de objetivo dentro de una organización. Hay un pensamiento disciplinado que se puede aplicar para reducir el riesgo de algo así. Por ejemplo, para evitar el fracaso total, en lugar de dentro de esa estructura esquelética que parece bastante factible, tratar de poner a prueba [un proyecto] que podría fallar rápidamente. Entonces, usted dice: 'OK, eso no funcionó tan bien como pensé; intentemos algo diferente’.

Creo que hemos aprendido mucho a lo largo de los años de administrar cualquier tipo de proyecto a gran escala [no] para intentarlo todo en una teoría de big bang a la vez. Itere en el camino, [y] haga pilotos [y] experimentos: algunas de esas pequeñas cosas pueden fallar o al menos tener un rendimiento inferior, pero ha realizado una pequeña inversión. Ha aprendido y puede reajustar y seguir adelante. Creo que la era anterior en la que crecí en el software, a fines de los años 80 [y] principios de los 90, fue mucho más que un enfoque de teoría del big bang, [donde] íbamos a pasar cinco años preparándonos para este masivo [proyecto], pero no veríamos nada hasta que activáramos el interruptor el primer día de transformación. Creo que el mundo aprendió que ese es solo un enfoque de alta probabilidad de falla en comparación con este largo viaje macro, ¿podemos hacer una prueba de concepto piloto a pequeña escala, experimentos [y] pruebas que está constantemente iterando y mejorando a medida que avanza y escala algo? Usted quiere algo que, en el [nivel] macro, parezca que está bien diseñado y bien pensado, pero dentro de ese marco estructural, creo que puede hacer cosas mucho más incrementales y experimentales para probar diferentes ideas.

¿Pueden los CIO y otros líderes de TI aplicar las Cuatro I a estas iniciativas de transformación digital?

McClain: Creo que estos son valores escalables. Los escribí más sobre el concepto de construir y establecer empresas, pero no hay razón para que ese tipo de valores no se apliquen al líder de un equipo en una organización más grande. Muy a menudo, en organizaciones más grandes, un líder de equipo secundario, ya sea una división o incluso un gerente de un grupo, tiene mucho poder para influir en la cultura de su grupo. Todavía está en el contexto de una cultura de empresa más grande, pero puede tener un grupo que trabaje con un conjunto de valores que no estén [necesariamente] en conflicto directo con la organización más grande, sino que resalten más ciertos aspectos. Puede tener una cultura de innovación en un subgrupo, incluso si la innovación no es el valor macro general de la empresa.

Si nos fijamos en esas cuatro ‘I’ y la forma en que las definimos, ¿quién no querría esas cosas? Hay una sensación de cuánta energía y esfuerzo se pone en rastrear, medir y recompensar esas cosas que hablan de su cultura. Hay una aplicabilidad que es bastante universal.

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