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Para que los CIOs inviertan en la transformación digital, deben pensar en la plataforma

La transformación digital está llena de aspectos desconocidos, pero tener una plataforma para habilitar la transformación no es uno de ellos. Jeanne Ross del MIT lo explica en esta entrevista.

Cuando Jeanne Ross, directora y científica principal de investigación en el Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT, considera qué es lo que permite la transformación digital, apunta a dos factores críticos: El tratamiento de los datos como un activo y la construcción de una plataforma para que los datos se pueden utilizar como un activo.

Eso es lo que conecta a United Parcel Services Inc. en Atlanta, Ga., con GE en Fairfield, Connecticut., y con la asociación United Service Automobile en San Antonio, Texas. Pero, dijo, las empresas que poseen estos bloques de construcción digitales son la minoría. Para aquellos que aún no han dado el salto al negocio digital, el viaje no será fácil. "Si usted es una de las empresas que no tienen una plataforma, y ​​estimamos que son alrededor del 85% de las empresas... sus obstáculos son bastante significativo", dijo Ross.

SearchCIO, publicación hermana de SearchDataCenter en Español, se reunió con Ross para hablar de la transformación digital y de por qué la construcción de una plataforma de tecnología está emergiendo como una clave para la disrupción digital.

¿Cómo define la disrupción digital?

Jeanne Ross

Jeanne Ross: Es el reconocimiento de que el negocio de siempre conducirá al fracaso, debido a que hay muchas más tecnologías a nuestro alcance y que tienen mucho potencial para mejorar las capacidades o incluso introducir nuevas capacidades de la marca. Nos hará irrelevantes. Reconocer que los procesos y, a menudo los productos y servicios en los que hemos confiado no nos llevarán hacia adelante –no nos llevarán al éxito en el futuro– a eso llamo yo disrupción digital.

He oído que la cultura de la empresa puede ser un gran obstáculo para la transformación digital. Si estamos hablando de la diferencia entre sobrevivir y fallar –si los riesgos son tan altos– ¿por qué la cultura llega a ser un problema?

Ross: Cuando la gente piensa acerca del riesgo, piensan que lo desconocido es parte del riesgo, y que las cosas conocidas –con las que estamos acostumbrados– son menos riesgosas. Lo que estamos empezando a entender... es que, en realidad, lo conocido –la forma en que estamos acostumbrados a hacer las cosas– es bastante arriesgado. Si optamos por no cambiar, estamos tomando un riesgo enorme. Pero eso no ayuda a definir qué cambios son los buenos cambios para hacer y qué cambios parecen caóticos.

¿Existe algo bien conocido por todos? ¿Cuáles son los denominadores comunes entre los disruptores exitosos?

Ross: Si miro a una empresa que tiene una gran plataforma –Lego, Schindler, Kaiser Permanente, USAA– se trata de empresas que construyen las capacidades subyacentes con tecnología y la gente sabía qué hacer con ella. Ellos están a la vanguardia del juego. Pueden levantarse cada mañana y decir: "¿Qué deberíamos innovar hoy? ¿Qué debemos tratar hoy que no intentamos ayer? ¿Qué están planeando nuestros clientes y qué podríamos entregarles? Si una empresa no tiene una plataforma subyacente –si nunca pensaron de esa manera, si construyeron silos– es un desastre. Así que cada vez que traten de hacer algo, tienen que hacerlo como otro intento individual o estarán tratando de construir una plataforma que les llevará hacia adelante, pero que disminuirá la velocidad de su proyecto.

¿Cómo define el concepto de plataforma?

Ross: Es la tecnología, la información, las personas y los procesos lo que conectan y brindan cierta capacidad a su organización. Un ejemplo de cómo se intentó esto en muchas empresas fue la implementación de un ERP y la transformación asociada. Las empresas que tenían todos estos procesos eran desordenadas, incoherentes y de repente dijeron: "Debemos tener procesos estándar alrededor de finanzas, alrededor de la cadena de suministro." Así que construyeron plataformas. Algunas de ellas eran realmente buenas –es por eso que he disfrutado estudiando Lego; ellos fueron tras su cadena de suministro y la arreglaron. Campbell’s Soup los siguió; Nordstrom tiene una plataforma de cadena de suministro increíble.

Y debido a que sus plataformas son bastante transparentes, pueden decidir si quieren añadir un nuevo producto con bastante facilidad. Simplemente lo agregan y lo entregan. Si usted no tiene esta cadena de suministro global [plataforma], y quiere entrar en un nuevo mercado o probar una nueva línea de productos, será más lento, más caro [y] menos conocido. Eso es una plataforma de procesos que veríamos en particular en las empresas donde la cadena de suministro es importante.

Suena a que la plataforma necesita ser automatizada y repetible.

Ross: Exactamente. Y es más fácil de ver en un proceso de la cadena de suministro, y un poco más difícil de ver en algo así como datos fabulosos. Pero lo que sucede con los datos fabulosos es que los datos en sí están protegidos, y la compañía ha construido al personal y las capacidades en torno al uso de esos datos también. Se ve un poco diferente, pero es en gran medida una plataforma.

¿Cómo una empresa más tradicional decide qué tipo de plataforma debe construir?

Ross: Deben permanecer centrados, decidir lo que van a hacer, [y] aceptar que si alguien mira debajo de la alfombra, verán el polvo y otras cosas que usted no quiere allí. Pero manténgase enfocado en lo que impulsará el mayor valor, lo que es más importante para hacer, lo que se puede lograr –y así es como se empieza a construir una plataforma. También lo describo así: Cuando recibo huéspedes, ellos piensan que mi casa está limpia, pero eso es sólo porque decidí en qué habitaciones estarían. Y eso es más o menos lo que sucede cuando usted construye una plataforma en una empresa que ha estado presente durante mucho tiempo.

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