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No use un sistema BPM para cubrir malos flujos de trabajo

El caso para las herramientas de gestión de procesos de negocios es convincente, excepto cuando es un truco para no simplificar los flujos de trabajo.

En mi carrera de TI, he quitado un montón de sistemas de gestión de procesos empresariales (BPM) de mis inventarios de aplicaciones. ¿Por qué, cuando la promesa de BPM parece tan convincente y clara? Después de todo, ¿por qué no superponer mis sistemas transaccionales con una herramienta que gestiona los flujos de trabajo y los flujos de información y conecta los sistemas y procesos dispares? Todo esto suena bastante bueno. Y, en algunas situaciones, BPM puede ser la solución perfecta y valer la pena el tiempo y esfuerzo. Antes de tomar una decisión de BPM todo lo que pido es que usted considerare lo siguiente:

No utilice BPM como un reemplazo para la simplificación de procesos y sistemas.

Hace un par de años heredé un sistema BPM. Este sistema vino de uno de los principales proveedores de aplicaciones y era un producto muy bueno. Utilizamos este sistema BPM para soportar nuestro proceso de incorporación de clientes. Ahora, la incorporación de clientes debe ser un proceso bastante sencillo. No en nuestro caso. En nuestro caso, teníamos tan personalizado el proceso de incorporación que teníamos un número casi infinito de combinaciones. Con el fin de soportar este número casi infinito de combinaciones, habíamos también personalizado tanto nuestro producto BPM que el proveedor ya no podía reconocer el producto como suyo. Tuve a un ingeniero dedicado enteramente a mantener el BPM y a escribir las mejoras y personalizaciones en curso. El proceso era tan complejo que un sistema BPM era de hecho una necesidad.

Siendo un poco apasionado de la estandarización y simplificación de los procesos, cuestioné el nivel y la variedad de nuestras opciones de incorporación de clientes.

¿Por qué dejamos que nuestros clientes más o menos inventen cómo vamos a ayudarles a comenzar?

R: Bueno, porque esta es una manera en que ofrecemos un servicio al cliente superior.

¿No hemos definido ningunas mejores prácticas que ofrecerían una mejor experiencia de incorporación?

R: Claro, pero dejamos que nuestros clientes varíen de esas mejores prácticas tanto como ellos quieran, porque así es como ofrecemos un servicio al cliente superior.

¿Estas variaciones vienen con un costo en términos de tiempo para integrar y errores?

R: Claro, pero aceptamos aquellos como el costo de prestar el servicio al cliente superior.

¿Pero estos errores y un largo tiempo de incorporación crear un servicio al cliente superior o lo degradan?

(Los propietarios de los procesos no tenían respuesta para esto.)

Los convencí de hacer un experimento de simplificación de procesos. Trazamos el proceso actual, definimos la mejor práctica (es decir, qué pasos para la incorporación eran esenciales para hacer el trabajo al tiempo que reducían los errores y la línea de tiempo de incorporación) y luego probamos esto con unos pocos clientes y calibramos los resultados y sus reacciones. Hubo un poco de resistencia al experimento.Nuestro ingeniero BPM dedicado se preguntó qué sería de su vida si dejáramos de soportar personalizaciones y dejáramos de pedir más. Los propietarios de los procesos estaban preocupados de que yo estuviera tratando de arruinar su vida y su servicio al cliente superior. Pero, se llenaron de energía conforme nos conectábamos con su experiencia para definir las mejores prácticas. Los pilotos de los clientes fueron un éxito rotundo. En promedio, redujimos el cronograma de incorporación en más del 50% y eliminamos los errores. A medida que ampliamos el piloto, encontramos unos pocos clientes que insistían en el uso del enfoque complejo no-estándar. Pero, ya que había muy pocos de estos, podríamos acomodar sus peticiones y todavía tener a la gran mayoría siguiendo la forma estándar. Y hablando de la forma estándar, se estandarizó todo el flujo de trabajo y eliminamos –a excepción de esos pocos clientes excepcionales– las variantes. Esta estandarización significó que ya no necesitábamos nuestro sistema BPM.

Nuestro tema es BPM, así que por favor no me malinterprete y crea que estoy en contra de BPM. Todo lo que pido es que primero estandaricemos y simplifiquemos los procesos que esperamos que BPM gestione. La estandarización y simplificación de procesos ofrece beneficios más allá del diseño y uso del sistema.

Sobre el autor: Niel Nickolaisen es director de tecnología de O.C. Tanner Co., una empresa de consultoría de recursos humanos, con sede en Salt Lake City, que diseña e implementa programas de reconocimiento de empleados. Escritor y orador frecuente sobre transformación de TI y  liderazgo de TI, Niel posee un grado de máster en Ingeniería del MIT, asícomo un MBA y una licenciatura en física por la Universidad del Estado de Utah. Puede ponerse en contacto con Niel en: nnick@octanner.com

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