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MIT CIO: Qué es cultura digital, por qué se necesita y cómo conseguirla

Crear una cultura digital es esencial en la era de la información, pero las empresas no deben perder de vista sus valores centrales en el proceso. Dos ejecutivos de tecnología muestran cómo lo están haciendo.

CAMBRIDGE, Mass. - ¿Pueden las grandes organizaciones adoptar las culturas digitales de goliats del siglo 21 como Amazon y Google? Esa fue la pregunta planteada en la sesión de lanzamiento en el reciente Simposio Sloan CIO del MIT.

La suposición, argumentada por el moderador del panel e investigador de Sloan del MIT, George Westerman, es que existe algo así como una cultura digital. Citando la investigación de MIT Sloan, Westerman dijo que incluye valores como la autonomía, la velocidad, la creatividad y la apertura; prevalece en las empresas nativas digitales cuya misión no es otra cosa que cambiar el mundo; y es algo que las compañías "predigitales" también necesitan, con urgencia.

Las tecnologías digitales cambian rápidamente, dijo Westerman; las organizaciones lo hacen mucho menos rápido. Pero, a medida que las tecnologías digitales como lo social, lo móvil, la inteligencia artificial y la nube continúan transformando el comportamiento de los clientes, el cambio organizacional es imperativo: las visiones, valores y prácticas corporativas impregnadas de las teorías de gestión del siglo XX también deben adaptarse para explotar las tecnologías digitales, o las compañías fracasarán.

"Para toda la charla que tenemos sobre lo digital, la verdadera conversación debe ser sobre la transformación", dijo Westerman, científico principal de investigación en la Iniciativa MIT sobre Economía Digital. "Esta transformación digital es un desafío de liderazgo".

Casar valores centrales con mecanismos digitales

Crear una cultura digital no se trata solo de usar tecnología digital o de copiar compañías de Silicon Valley, enfatizó Westerman. Dijo que a menudo escucha a los ejecutivos decir que si tuvieran la cultura de Google o Netflix, sus compañías podrían realmente prosperar.

George Westerman, MIT.

"Y yo digo, '¿Estás seguro de que quieres eso?'. Eso significa que tienes que contratar personas de esa manera, pagarles de esa manera y es posible que tengas que mudarte a California. Y, francamente, muchas de estas culturas no son los lugares más felices para trabajar", dijo Westerman. Algunos incluso pueden ser completamente tóxicos, señaló, aludiendo a los problemas de Uber con la cultura laboral.

La pregunta para las compañías predigitales no es si pueden adoptar una cultura digital sino cómo crean la cultura digital adecuada, dados sus legados predigitales, que incluyen cómo quieren trabajar sus empleados y cómo quieren tratar a los empleados. El próximo desafío será infundir la cultura digital elegida en cada nivel de la organización.

Los valores corporativos son importantes, pero la cultura es lo que sucede cuando el jefe abandona la sala, dijo Westerman, haciendo referencia a su definición favorita.

David Gledhill, DBS Bank.

"Las prácticas son lo que importa", dijo a la audiencia de los CIO, presentando un panel de expertos que ofrecieron algunos consejos prácticos.

Estas son algunas de las lecciones de cultura digital practicadas por los dos profesionales de TI en el panel, David Gledhill, CIO del grupo y jefe de tecnología de grupo y operaciones en el gigante de servicios financieros DBS Bank, y Andrei Oprisan, vicepresidente de tecnología y director del centro tecnológico de Boston en Liberty Mutual Insurance, la aseguradora global diversificada.

Andrei Oprisan de Liberty Mutual: "Desafiar todo"

Misión: Oprisan, que fue contratado por Liberty Mutual en 2017 para reparar los sistemas básicos de TI y ayudar a desbloquear el valor comercial en los sistemas digitales, dijo que la misión digital de la compañía es clara y claramente comprendida. "Nos preguntamos: '¿Estamos haciendo lo mejor para el cliente en cada paso que damos?'".

Andrei Oprisan, Liberty Mutual.

La misión también es urgente, porque no solo los competidores de seguros cambian rápidamente, dijo, sino que "vemos que empresas como Amazon y Google ingresan al espacio de seguros".

"Necesitamos ser capaces de competir con ellos y vencerlos en ese juego, porque tenemos esas competencias básicas, tenemos mucha experiencia en esta área y podemos construir productos mucho más rápido de lo que ellos pueden", dijo.

Talento externo: De hecho, en el año desde que fue contratado, Oprisan amplió el equipo del centro tecnológico de Boston de ocho desarrolladores a más de 120 desarrolladores, maestros de scrum y gerentes de desarrollo de software para crear lo que él llama una "transformación ágil centrada en el cliente". Aproximadamente una cuarta parte de los empleados eran de dentro de la organización; el resto era del exterior.

Contratar desde el exterior fue un elemento clave para crear una cultura digital en su organización, dijo Oprisan.

"Infundimos en la organización muchos nuevos talentos para ayudarnos a descubrir qué aspecto tiene lo bueno", dijo. "Entonces, solo estamos tratando de reinventarnos e invertir en nuestro propio talento y ayudarlos a mejorar y brindarles todas las herramientas que necesitan, pero también agregamos talentos a ese grupo para cambiar la forma en que resolvemos todos estos desafíos".

Pequeños equipos empoderados: En su afán de acercarse al cliente, la organización se ha vuelto "más abierta a equipos mucho más pequeños que poseen decisiones de negocios de principio a fin", dijo, y agregó que empoderar a los equipos pequeños representaba un "cambio sísmico para cualquier organización". Estar abierto a los comentarios y estar "OK con el fracaso" –la condición sine qua non de la transformación digital– es también una "parte muy importante de poder evolucionar muy rápido", dijo.

"Estamos desafiando todo. Estamos observando todos nuestros sistemas y todos nuestros procesos, estamos analizando la cultura, mirando las marcas, mirando cómo estamos atrayendo y reteniendo el talento", dijo.

Camisetas y chanclas: Oprisan dijo que la autonomía y la confianza son valores clave en la cultura digital que está ayudando a construir en el centro tecnológico de Liberty en Boston.

"Hacemos hincapié en que les vamos a dar problemas duros y difíciles de resolver, y que vamos a confiar en que sepan cómo resolverlos", dijo. "Vamos a contratar el talento adecuado, vamos a darle una misión muy directa y nos saldremos del camino".

De hecho, los equipos de desarrollo de Oprisan trabajan al otro lado de la calle desde la sede central de la compañía en Boston, y favorecen las camisetas y chanclas en lugar de la afición de la industria por la indumentaria de negocios, dijo, con la aprobación corporativa. "Lo que sea necesario para hacer el trabajo".

DBS Bank CIO David Gledhill: ‘Volverse la D en Gandalf'

Misión: Gledhill, ganador del Premio de Liderazgo CIO 2017 de MIT Sloan y un jugador clave en la transformación digital de DBS Bank, dijo que el viaje digital en el banco más grande de Singapur comenzó hace unos años con la pregunta de qué se necesitaría para dirigir el banco "más como una compañía de tecnología".

El liderazgo del banco estudió cómo funcionaban Google, Amazon, Netflix, Apple, LinkedIn y Facebook "a nivel tecnológico, pero también a nivel cultural", dijo, analizando los cambios que DBS tendría que hacer para ser más como esas compañías. En el proceso, Gledhill dio con un eslogan: DBS se esforzaría por convertirse en la "D" en Google-Amazon-Netflix-Apple-LinkedIn-Facebook (GANALF). "Parece un poco cursi... pero resonó muy bien con la gente".

Dejando la cursilería de lado, la hechicería involucrada en convertirse en la "D" en Gandalf, de hecho se ha desempeñado a nivel tecnológico y humano, según Gledhill. Los empleados ahora tienen "conjuntos de aspiraciones completamente diferentes" sobre sus trabajos, un cambio que comenzó con las personas en las unidades de tecnología y se extendió a las operaciones y la unidad de bienes raíces. "Fue realmente revolucionario. Solo desbloquear este interés en el talento y el deseo en las personas nos ha llevado a un nivel completamente nuevo de operación".

Gledhill es un entusiasta de los motivos inspiradores –otro eslogan de DBS es "Hacer las actividades bancarias alegres"­– pero dijo que los lemas no son suficientes para impulsar la transformación digital. Explicó que la adopción colectiva de una cultura digital por parte de los empleados de tecnología de DBS estaba respaldada por cinco principios operacionales clave (él comparó el esquema con una versión DBS de la rueda de queso de Trivial Pursuit). Ellos son: 1. Cambiar de proyecto a plataforma; 2. Lo ágil a escala; 3. Repensar la organización; 4. Sistemas más pequeños para la experimentación; 5. Automatización.

Plataformas no proyectos, lo ágil: "En lugar de tener proyectos discretos que necesitan presupuesto y financiamiento y comités y todo eso, nos deshicimos de todo eso", dijo Gledhill. En su lugar, DBS ha creado y financiado plataformas con capacidades específicas. La gerencia describe los resultados para los equipos que trabajan en las plataformas. Por ejemplo, los objetivos incluyen aumentar la cantidad de clientes adquiridos digitalmente o aumentar las transacciones digitales. Pero no prescribe las entradas, lo que permite que los equipos sean libres para lograr los objetivos. Fue entonces cuando "realmente puedes comenzar a realizar ágil a escala", dijo.

Repensar, reconstruir, automatizar: La adopción de una cultura digital por parte de DBS requirió un replanteamiento de los procesos e incentivos organizacionales. "Lo llamamos 'organizado para el éxito' en la rueda de queso, que trata realmente sobre DevOps, negocios y tecnología en conjunto, y cómo usted cambia la estructura de los KPI y otras cosas que usa para medir el desempeño", dijo.

En el lado de la ingeniería, DBS ahora "construye para sistemas modernos", dijo. Eso se traduce en sistemas más pequeños creados para la experimentación, para pruebas A/B, para datos y para escalar. "La última pieza fue la automatización: ¿cómo se automatiza toda la línea tecnológica, desde la prueba hasta la construcción y la implementación del código?", dijo Gledhill.

"Entonces, esos cinco quesos eran las cosas hacia las cuales queríamos que todos cambiaran, y eso incluía código abierto y otras partes y piezas", dijo. "En el borde exterior de los cinco quesos, cada uno tenía un conjunto de tal vez entre cinco y 10 salidas discretas que tuvieron que cambiar".

Uno de los objetivos de la automatización de todos los sistemas fue permitir a DBS llevar los productos al mercado más rápido, dijo Gledhill. "Hemos aumentado nuestra cadencia de lanzamiento, es decir, la cantidad de veces que podemos empujar hacia un entorno de desarrollo o producción, en 7,5 veces. Eso es un aumento masivo desde donde comenzamos".

Este artículo se actualizó por última vez en junio 2018

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