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MIT CFO Summit: Una lección de cambio por el CFO de GE

El mensaje de la cumbre del MIT para directores financieros (CFOs): Salga de la oficina y abrace el cambio.

En la reciente cumbre de directores financieros (CFO) del MIT, Jeff Bornstein, vicepresidente senior y director financiero de General Electric Company, dijo que no es extraño que se equivoque, se sienta incómodo y en silencio –situaciones que Hal Gregersen, director ejecutivo del centro de liderazgo del MIT, dijo que son cruciales para ser un líder empresarial exitoso.

Gregersen dijo que esas situaciones –dejarse sorprender, salir de su zona de confort y tomar tiempo para escuchar en lugar de hablar– desbloquean visiones inesperadas que ayudan a los ejecutivos de negocios a hacer las preguntas correctas y a ser mejores líderes.

"Si de manera sistemática no nos ponemos en este tipo de situaciones –especialmente fuera de la sede, fuera de nuestra oficina, con gente que no es como nosotros y en lugares en los que normalmente no estamos– no encontraremos la información sorprendente e inesperada que nos abrirá el futuro, para nosotros y nuestra empresa", dijo Gregersen durante su conferencia en el MIT CFO Summit.

¿Una alusión velada a las recientes elecciones presidenciales? Tal vez. Pero, tal como se dejó en claro durante la entrevista de Gregersen con Bornstein de GE, hay mucha disrupción que abordar en el lugar de trabajo, donde la tecnología está subestimando los modelos de negocio tradicionales casi a diario.

C-c-c-cambios

Bornstein está viendo cambios en todos los niveles de GE.

Históricamente, era muy raro que GE contratara fuera de la empresa para una posición de alto nivel de administración u "oficial" (directivo), dijo. Ahora, sucede todo el tiempo. La compañía también ha tenido que contratar cantidades masivas de talentos nuevos y jóvenes para mantenerse al día con las cambiantes demandas de la industria. Esto incluye la contratación del personal cuando se adquiere una empresa, así como ex-empleados de Apple y Google que traen habilidades como el aprendizaje automático y la inteligencia artificial (IA).

"[Los nuevos empleados] provienen de un lugar muy diferente del que viene de un empleado tradicional de GE, con experiencias muy diferentes –tanto profesionales como [en términos de] experiencias de vida– y ello está cambiando muy rápidamente la cultura de la empresa", dijo Bornstein.

Los sistemas de compensación están cambiando, al igual que el código de vestimenta –Bornstein le aclaró a los asistentes que vestían traje en la sala que él lleva jeans a la oficina actualmente. Así es el ritmo de flujo de trabajo y la forma en que la empresa piensa y describe el éxito. Bornstein dice que estos cambios son todos para mejorar, abriendo a GE a una forma completamente diferente de pensar y resolver problemas.

Pero el cambio en la cultura del lugar de trabajo no está exento de desafíos. Reconciliar lo nuevo y lo tradicional se ha convertido en el último imperativo de Bornstein.

"Mi desafío es cómo llego a profesionales que están a la mitad de su trayectoria laboral, y a gente con más experiencia, para caminar con ellos a través del puente y entender lo suficiente sobre la tecnología y hacia dónde va la tecnología, para que puedan hacer las preguntas correctas –o quizás más importante, no están en el camino de las personas que entienden... que ellos no son una barrera", dijo.

Él piensa que el 50% de la gente nunca cruzará ese puente –algo que tendrá que abordar.

Combinar diferentes perspectivas, contextos, intelectos y métodos de resolución de problemas en este moderno GE puede no siempre ser fácil, pero está dando sus frutos.

"Hacemos nuestro mejor trabajo en GE cuando tenemos equipos interfuncionales y basados ​​en misiones, enfocados en responder a una pregunta", dijo Bornstein. "Y la pregunta tiene que tener claridad absoluta... cuando haces eso, obtienes magia."

Mantenerse relevante en la era digital

Parte del éxito de GE se debe a su capacidad para corregir el curso.

No hace mucho tiempo, GE misma estaba "una década atrás, tecnológicamente", y la columna vertebral arquitectónica de la empresa ni siquiera estaba cerca de donde debía estar, recordó Bornstein. Dijo que la amenaza de la desintermediación era real. Fue entonces cuando se hicieron la pregunta: "¿Cómo usamos el software y tecnologías como el aprendizaje profundo de la máquina, la inteligencia artificial (IA) y la fabricación de aditivos para impulsar más valor?"

Esta línea de preguntas llevó a Bornstein ya la compañía a desarrollar una plataforma industrial de Internet, Predix, la cual "mejora la productividad a nivel de sistema" al permitir que "los activos comuniquen y digieran datos, usen algoritmos y obtengan conocimientos diferenciados."

Queda por ver si Predix se convertirá en la plataforma de acceso al espacio industrial del mundo, pero el viaje de GE hasta este momento habla de la importancia de no sólo hacer las preguntas correctas, sino también de la capacidad de adaptación.

Ya sea a partir de la digitalización, la IA o la impresión en 3D –que según dijo, perturbaría enormemente la forma en que se llevan a cabo los negocios en el internet industrial– el modelo de negocio de su empresa no sólo cambia constantemente, sino que también permanece constantemente sitiado.

"Nuestro mayor desafío es cómo, como CFOs, nos mantenemos al tanto de estas tendencias. Manténgase al tanto de estas tecnologías emergentes, manténgase al tanto de las amenazas para su modelo de negocio y cómo podemos utilizar toda esta tecnología para ejecutar una tienda mejor", dijo.

Y eso también vale para los CIOs.

Este artículo se actualizó por última vez en noviembre 2016

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