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Lo que más importa en una estructura organizacional ágil

Forzar un enfoque ágil sobre los miembros del equipo causa más problemas de los que resuelve. 'Doing Agile Right' destila la experiencia del mundo real en consejos, incluido cuándo retrasar el cambio.

Lo ágil permite la innovación de software, pero se necesita algo de trabajo para llegar allí. No hay atajos para que una organización ágil coseche los beneficios de la conexión con el cliente y los flujos de desarrollo iterativos.

Las organizaciones pueden tomar muchas rutas para la adopción ágil. Pueden poner más énfasis en UX o invertir en herramientas que permitan lanzamientos de productos más rápidos. Estas medidas ayudan, pero la innovación se estancará sin una estructura organizativa ágil para alentar y apoyar la metodología.

Los cambios organizacionales son donde muchas compañías, en particular las grandes corporaciones, tienen conflictos. Las herramientas pueden cambiar, pero es difícil administrar, fomentar y escalar lo ágil como una estrategia en todo el negocio. La gente se atasca en conceptos erróneos e intentos equivocados de cambio, lo que solo exacerba el problema.

Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, por Darrell K. Rigby, Sarah Elk y Steve Berez, expertos en consultoría de Bain & Company, profundiza en varios desafíos de adopción de lo ágil. Los autores confían en su experiencia de consultoría con compañías que buscan lanzar productos más rápidamente y adoptar la innovación.

Los conceptos y principios ágiles desafían el status quo de muchas organizaciones. Pero comprender lo ágil es solo el primer paso, luego debe hacer que la metodología funcione en equipos con funciones y objetivos dispares.

El capítulo 6 del libro, Agile Organization, Structures, and People Management, entra en las minucias del personal. La reorganización es una maniobra tentadora para el liderazgo de la compañía, pero no es algo que tomar a la ligera, advierten los escritores. "Este capítulo analiza nuestras recomendaciones, como por qué raramente comenzamos con reestructuraciones y por qué ajustar el motor de talento es una palanca crítica y a menudo subestimada en la transición".

Ellos aconsejan que los líderes empresariales deberían priorizar el modelo operativo de la organización sobre su estructura formal. La estructura formal es simplemente una estructura de informes de empleados, mientras que el modelo operativo profundiza en los sistemas de gestión, liderazgo, cultura, presupuestos y responsabilidad individual. Cada organización debe pensar en su modelo operativo y luego elaborar una estrategia en consecuencia, incluso si deja algunos signos de interrogación para más adelante.

Ninguna estructura será jamás perfecta. La buena noticia es que no tiene por qué ser así. Al mezclar de manera inteligente todos los elementos del modelo operativo, los ejecutivos pueden garantizar que ningún elemento individual limite el éxito. Es posible que no sea necesario un cambio de estructura, o puede retrasarse significativamente para enfocarse en los cambios en áreas como los derechos de decisión, el liderazgo y las formas de trabajo.

Deje atrás su molde

Una estrategia organizativa ágil que funcione para una organización no necesariamente funcionará para otra. El extracto del capítulo incluye un organigrama de Spotify, que los autores describen como "probablemente el modelo organizativo ágil más emulado de todos". Pero un modelo ágil que sirve como un estándar de éxito no necesariamente se replicará bien en otra organización.

Los desarrolladores de software ágiles apuntan a satisfacer mejor las necesidades del cliente. Para hacerlo, deben priorizar, lanzar y adaptar productos de software con mayor facilidad.

A diferencia de la estructura de tribu inspirada en Spotify, los equipos ágiles deben permanecer ubicados cerca de los equipos de operaciones que finalmente apoyarán y escalarán su trabajo, según los autores. Este modelo, argumentan en Doing Agile Right, promueve la responsabilidad por el cambio y la voluntad de innovar en el lado comercial.

Cualquier iniciativa ágil debe seguir la secuencia de "probar, aprender y escalar". Las personas en los niveles superiores deben aceptar nuevas ideas, lo que impulsará a otros a aceptarlas también. Entonces, la innovación proviene de la dirección opuesta. "Lo ágil funciona mejor cuando las decisiones son empujadas hacia la organización lo más lejos posible, siempre y cuando las personas tengan pautas y expectativas apropiadas sobre cuándo escalar una decisión a un nivel superior".

Una transformación ágil exitosa puede requerir algunos equipos piloto y quizás varios años para escalar en todo el negocio, como fue el caso de Bosch Power Tools, que se presenta como un ejemplo en el libro. En este extracto, aprenda del ejemplo de Bosch de adopción ágil, y cómo una de sus unidades de negocios utilizó bloques de Lego para visualizar su estructura organizativa ágil.

Nota del editor: Este extracto es de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, escrito por Darrell K.Rigby, Sarah Elk y Steve Berez, publicado por Harvard Business Review Press, 25 de mayo de 2020, ISBN: 9781633698703.

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