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La gestión del portafolio de proyectos de TI permite ver la imagen completa

Es fácil tener vista estrecha en proyectos de desarrollo de aplicaciones. Las organizaciones necesitan herramientas para mejorar su visión.

Cuando Starbucks comenzó a ofrecer educación en línea gratuita a sus empleados el año pasado, a través de una asociación con la Universidad Estatal de Arizona (ASU) se le dio la oportunidad a miles de personas de continuar sus estudios y eventualmente conseguir un trabajo muy bien pagado más allá de los confines de una cafetería.

Pero ese sueño para muchos podría haber deletreado “desastre” para ASU, que tiene uno de los mayores programas de grado en línea del mundo, con 11,000 estudiantes matriculados en 40 carreras de pregrado, incluso antes del trato con Starbucks. Una oleada de baristas accediendo a sus servidores podría haber causado que las operaciones del sitio web hicieran un alto, o dejaran a la escuela luchando por entregar las aplicaciones necesarias para soportar a los nuevos estudiantes.

Los cursos en línea involucran la captura y transmisión de videoconferencias, ofreciendo plataformas para los profesores para crear tareas, y para que los estudiantes trabajen en ellas; estableciendo herramientas para la calificación y presentación de informes y más. Al mismo tiempo, una escuela de ladrillo y mortero como ASU no puede ignorar la creciente demanda por herramientas en línea de profesores y estudiantes en sus campus. Sin algunos medios para gestionar con eficacia los diversos esfuerzos de desarrollo con los que están haciendo malabares, el tamaño y la complejidad del portafolio de aplicaciones de la universidad podría abrumar a los directores de proyectos, desarrolladores y al departamento de TI.

No lo hizo, y el acuerdo con Starbucks no causó que el programa de educación en línea se tambaleara, incluso con 4,000 nuevos estudiantes aplicando a las clases el otoño pasado. La transición sin problemas fue gracias a los esfuerzos de la universidad por administrar de manera centralizada los proyectos, aplicaciones y tecnologías a través de una práctica llamada gestión del portafolio de proyectos o PPM.

La asociación de Starbucks se realizó sin problemas, en gran parte debido a que ASU ya tiene una práctica PPM madura. Los nuevos proyectos de aplicaciones –incluyendo docenas de aplicaciones móviles– estaban metidos en los procesos existentes, dijo Patricia Schneider, directora de planificación y programas allí. "En ASU, el desarrollo de aplicaciones móviles es solo otro grupo en nuestra cartera, solo un equipo más de recursos a nivel del portafolio”.

Logrando las cosas en conjunto

El propósito de PPM es mantener un inventario en funcionamiento de todas las aplicaciones de una organización y los proyectos involucrados en su actualización y mantenimiento. "Sin un buen conocimiento del estado del portafolio, la priorización de proyectos puede no dar cuenta de los principales riesgos o necesidades del negocio", dijo el analista de Gartner, Jim Duggan.

En otras palabras, centrarse en nuevas aplicaciones de una sola vez y proyectos de software, en lugar de en objetivos generales, es contraproducente. Añadir continuamente nuevo software sin una sólida comprensión de la situación general de la cartera de aplicaciones lleva a que los gerentes de proyecto tomen decisiones de desarrollo sobre la marcha, sin un ojo en el panorama completo. Y ahí es donde la mayoría de las organizaciones están hoy en día, incluso conforme la tecnología en línea evoluciona a una velocidad vertiginosa, cambiando la forma en que los usuarios de negocios y consumidores no solo toman clases, sino también realizan sus actividades diarias.

Los esfuerzos PPM a gran escala como el de ASU son relativamente nuevos. "Históricamente, TI ha manejado proyectos en lugar de productos o resultados del negocio", dijo Duggan. Como resultado de ello, añadió, los departamentos de TI normalmente se centran más en la realización de nuevos proyectos que en "arreglar las partes de bajo rendimiento del inventario existente”.

En muchos sentidos, PPM ha evolucionado junto con el desarrollo de software. En la década de 1980, los proyectos de software eran comparativamente simples y también lo eran las técnicas de gestión de proyectos. Luego vinieron las aplicaciones web, aplicaciones móviles y servicios en la nube. El paisaje creció rápidamente, más amplio y complejo. Ahora las organizaciones necesitan herramientas y procesos para manejar algo más que proyectos individuales como entidades separadas.

La paciencia es la tercera P en PPM

El desarrollo de una práctica de gestión del portafolio de TI sin problemas en ASU tomó mucha paciencia y requirió muchos cambios internos. Comenzó hace cuatro años, cuando el programa de gestión de programas y planificación de la universidad se estaba acelerando. Schneider estimó que alrededor del 20% del esfuerzo involucra cambios en procesos: encontrar los cuellos de botella en el flujo de trabajo diario y ajustar los detalles para hacer que las cosas funcionen mejor. El 80% restante son los cambios culturales diseñados para abrir las mentes a nuevos enfoques. Para hacer los cambios adecuados en los procesos de desarrollo, los gerentes tenían que estar dispuestos a experimentar, y no han renunciado a hacerlo. "En los últimos tres años, hemos hecho cambios significativos a los procesos cuatro o cinco veces", dijo Schneider.

PPM también ayuda con la gestión de proyectos y la priorización de las iniciativas de desarrollo del día a día. Todos los equipos de proyecto en ASU se conectan y colaboran a través de Planview Enterprise para planificar y ejecutar proyectos y servicios a través del departamento de TI de la universidad y más allá. Los administradores de proyectos utilizan una interfaz basada en la web en el software PPM para rastrear los plazos del proyecto y solicitar los recursos necesarios.

"Siempre tenemos más trabajo que recursos para ellos", dijo Schneider. Los gerentes de proyecto todavía están manejando de cuatro a ocho proyectos a la vez; por ejemplo, añadir nuevas capacidades para más salones de clase interactivos en línea o mejorar los viejos sistemas financieros para mantener el cumplimiento. PPM no ha cambiado eso. Pero ha cambiado qué  proyectos se hacen y qué proyectos se sientan en el banquillo.

Una guía simple para priorizar

Independientemente de si una empresa es veterana en la gestión del portafolio de proyectos de TI  o nueva en la práctica, la consultora de desarrollo de software, Johanna Rothman, sugiere tomar un enfoque paso a paso:

  • Listar todos sus proyectos y clasificarlos según su importancia.
  • Asignar el proyecto de mayor prioridad a un equipo de proyecto.
  • Asignar el siguiente proyecto más importante a un equipo diferente, y así sucesivamente.

"Pare cuando se quede sin equipos", dijo. Rothman también quiere ver a cada equipo trabajando en un problema hasta que esté terminado, antes de pasar al siguiente. De lo contrario, "usted tiene un menor número de proyectos terminados debido a la multitarea”.

El verdadero desafío en este enfoque está en el ordenamiento, dijo Rothman. Ella sugirió tener reuniones de evaluación periódicas durante las cuales el ranking de proyectos puede y va a cambiar. Y ella hizo hincapié en la importancia de conseguir que todos los que evalúan el portafolio de proyectos estén de acuerdo sobre la clasificación. Puede ayudar el recordar a todos los involucrados que la clasificación se basa en el valor inmediato de cada proyecto, y que las prioridades son flexibles. "Esta decisión no es para siempre", dijo Rothman. "Solo dura hasta la próxima reunión de evaluación.”

Y ahora toda esa información se reporta al CFO y otros ejecutivos de alto nivel, quienes pueden ver cómo todo está avanzando y profundizar en los proyectos específicos si fuese necesario. Esa visibilidad ayuda a tomar mejores decisiones sobre dónde invertir.

La implementación de PPM en ASU "fue un gran cambio para nosotros", dijo Schneider. "Nosotros no teníamos un proceso formal y estructurado antes de esto”. Pero ella dijo que los procesos de  oficina de PPM han madurado rápidamente. "Ahora todas las piezas están progresando muy bien”.

No todo se trata de libros

Pero ASU está muy por delante de muchas otras organizaciones, incluso las que gestionan proyectos y aplicaciones de manera similar. Tome Yellow Pages Ltd., una editorial de directorios telefónicos con sede en Montreal, Canadá. YP comenzó a llevar su producto principal en línea hace varios años, a medida que más y más personas utilizaban los motores de búsqueda en lugar de la agenda para encontrar nombres y direcciones. Para mantener su relevancia, la compañía comenzó a usar sus directorios de teléfonos y direcciones para proporcionar servicios web. Como resultado, los plazos del proyecto cambiaron de actualizaciones anuales entregadas puerta a puerta, a  información diaria entregada a navegadores web, teléfonos inteligentes y tabletas. Para hacer estas entregas, YP necesitaba aplicaciones, un montón de ellas.

"Hace cuatro años, YP estaba en medio de averiguar qué hacer con su transformación", dijo Alain Gaeremynck, arquitecto empresarial senior de la compañía. Al principio, los servicios en línea fueron vistos como una extensión del directorio impreso tradicional. Pero el enfoque impreso no funcionaba en línea. "La gente quiere la capacidad de buscar y tener una experiencia de usuario rica", explicó Gaeremynck.

Así que empezó a modernizar. YP ahora utiliza una arquitectura orientada a servicios para soportar  servicios, componentes y APIs utilizadas por sus empleados, clientes y socios. Eso simplifica muchos retos de ingeniería y permite a la empresa entregar rápidamente nuevas funciones de software. Pero también llena el portafolio de aplicaciones de la compañía con resmas de software. Gaeremynck ni siquiera puede dar un número exacto de aplicaciones que YP tiene funcionando en un momento dado. "¿Qué es una aplicación?”, preguntó. "¿Cómo define lo que constituye una sola aplicación?”.

Mantener un seguimiento de todo es una tarea de enormes proporciones, dijo Gaeremynck. "En este momento, involucra un wiki bien administrado, un servidor Jira [de rastreo de problemas] muy ocupado y un montón de atención de una gran cantidad de partes muy interesadas". El sistema funciona, dijo, pero podría ser mejor.

Formalizar los procesos PPM ayudará a YP a sostener su impulso actual, dijo Gaeremynck. Una opción que está explorando es la implementación de un marco de arquitectura empresarial, como The Open Group Architecture Framework o TOGAF. En lugar de un conjunto de herramientas, TOGAF ofrece pautas para el diseño, la implementación y el gobierno un complejo conjunto de componentes de aplicaciones. Los marcos de arquitectura no se centran en los flujos de trabajo diarios, como las herramientas PPM que están siendo utilizadas por ASU; en su lugar, pueden ayudar a los directores de proyectos y a los arquitectos de TI a asegurar que los desarrolladores construyan código mantenible, que a su vez puede hacer a los proyectos de desarrollo futuros más simples de manejar.

El reto para YP está en la tecnología, dijo Gaeremynck. Por ejemplo, algunas aplicaciones están escritas en Java y algunas en .NET. Encontrar maneras de hacer que esos dos ambientes trabajen juntos no siempre es fácil. Educar a los desarrolladores y garantizar la coherencia son los pilares de la estrategia de Gaeremynck. "Ese es el reto más difícil y la tarea más divertida", dijo. "Una vez que la gente entiende que el cambio está ocurriendo –un cambio positivo– es muy gratificante”.

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