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La CIO de Dropbox habla sobre cómo llevar la TI de "buena a excelente"

¿Cómo es ser el primer CIO en una de las startups más valiosas del mundo? Para la directora de Sistemas de Información de Dropbox, Sylvie Veilleux, se trata de hacer que sea 'fácil trabajar' con TI a la vez que se vuelven imprescindibles.

Como Dropbox celebró su décimo aniversario en 2017, la empresa de tecnología con sede en San Francisco decidió que había llegado al punto en que necesitaba un liderazgo más fuerte para su propio equipo interno de TI. Por lo tanto, agregó la posición de CIO a su organigrama por primera vez y luego contrató a Sylvie Veilleux para llenar el espacio.

Veilleux fue vicepresidente de TI y seguridad empresarial en Mozilla durante cinco años antes de unirse a Dropbox, compañía creadora de un servicio de intercambio de archivos. Antes de eso, Veilleux había trabajado en Salesforce, Apple, Oracle y Franklin Templeton Investments. Durante gran parte de su carrera, Veilleux también se ha centrado en aumentar la diversidad en TI; actualmente es miembro de la Junta Asesora Regional de California para NPower, una organización sin fines de lucro que ofrece capacitación técnica gratuita, pasantías y colocación para veteranos militares y jóvenes de comunidades marginadas.

Con dos décadas de experiencia trabajando para compañías de élite de Silicon Valley, Veilleux no era ajena a la administración de TI para una organización experta. Pero convertirse en el primer CIO en una empresa emergente de tecnología es un asunto delicado: el rol puede parecer "demasiado corporativo", dijo. En esta entrevista de nuestra publicación hermana SearchCIO, habla sobre cómo estableció su curso como CIO de Dropbox, comenzando con un meticuloso análisis de brechas de los servicios de TI.

Nos gustaría explorar cómo es ser el primer CIO de Dropbox. ¿Qué encontraste cuando comenzaste?

Sylvie Veilleux: En muchas empresas de tecnología, antes de contratar un CIO, hay un equipo de infraestructura corporativo muy sólido. Ese equipo existió aquí y sirvió a la organización. Y había grupos de equipos que creaban aplicaciones y proporcionaban servicios; tuvimos personas en diferentes equipos que hicieron eso. Por lo tanto, no es como si no existiera el área de TI, pero estaban en diferentes líneas de negocio, por lo que no funcionaban en conjunto. Pero ahora se trata de cómo llevar lo bueno a ser genial.

Sylvie Veilleux, CIO de Dropbox

Hubo grupos –nuestro equipo de ingeniería de productos, el equipo de finanzas, el equipo de recursos humanos– y los reunimos para ver qué capacidades teníamos y luego identificamos las brechas. Entonces, como parte de mis primeras semanas, realicé algunas evaluaciones, mirando las capacidades y la infraestructura y nuestras debilidades, y pensé en cómo construiríamos nuestro equipo para abordar las lagunas. Donde existan áreas que requieren atención pero no tienen un dueño claro, es ahí donde un CIO y un equipo de TI son los mejores para resolver esas necesidades.

¿Cuál es la percepción de la empresa sobre el rol del CIO?

Veilleux: Al venir aquí, no había un sentimiento o un sentido o una realidad de que este fuera un rol para dar órdenes. Es todo lo contrario. Hubo un gran aspecto de bienvenida por venir y ayudar a la organización a avanzar en áreas donde no sabían cómo hacerlo. El rol del CIO se trata de resolver desafíos complejos. Queremos crear una excelente experiencia para nuestros Dropboxers, y queremos que nuestra organización de TI sea recordada como el grupo al que las personas acuden porque quieren y porque obtienen resultados. Esa es una de las cosas por las que quiero que me reconozcan: que es fácil trabajar con TI y cómo se crean excelentes experiencias.

Entregando rápido

¿Cómo se crea y se mantiene ese legado?

Veilleux: Entregando capacidades y haciendo las entregas rápidas. Existen muchas prácticas y procesos livianos o una combinación de ellos para ayudarnos a hacer eso. Creo en entregar de forma iterativa y tener ese modelo de entrega continuo y procesos de escalado. Y otro aspecto es cómo te alejas y reduces las actividades operativas para que las personas en los equipos puedan elevar su trabajo. Entonces, debes tener una comprensión clara de lo que necesita el negocio. Luego, itera y suelta con frecuencia.

¿Cómo identificaste lo que necesitaba el negocio?

Veilleux: Escuchaba, escuchaba, escuchaba y escuchaba. Pasé mis primeras cinco semanas conociendo a más de 100 personas diferentes en toda la organización. Y yo hacía las mismas preguntas una y otra vez: ¿qué funciona bien, qué no funciona bien, qué éxito tendría dentro de un año? Observé cómo se sentía la gente, con qué querían ayuda; entendí la organización y la cultura. Y una vez que junté eso, fui transparente acerca de lo que reuní y de cómo armé un plan.

Rol del CIO de Dropbox en la gobernanza y la cultura corporativa

¿Algo de lo que aprendiste en tu gira de escucha que te sorprendió?

Veilleux: Me sorprendió gratamente lo fuerte que es nuestra organización de personas, nuestro equipo de personas. No sé por qué me sorprendió. Pensé que la cultura era muy fuerte y presente [mientras entrenaba], pero todavía estaba sorprendida de lo fuertes que éramos en términos de diversidad e inclusión, e incluso de cómo nuestros equipos de negocios trabajan con el equipo de reclutamiento [de la compañía].

La otra sorpresa: teníamos más de 400 soluciones de software en el entorno, y de esas, alrededor de 200 eran software como servicio (SaaS). Eso fue un montón de software para descifrar en las primeras semanas. Creo que [ese alto número] fue el resultado del hecho de que a medida que crecimos, los equipos se organizaron para tener éxito. Si hubiera existido un CIO anteriormente, podría haber habido un poco más de gobierno. Pero la compañía contrató a un CIO de una manera reflexiva y decidida cuando el momento tenía sentido. Ahora, la gente está hambrienta de gobernabilidad y piensa en cómo nos optimizamos y nos hacemos más eficientes.

¿Cuál es la cultura corporativa en Dropbox y cómo la soporta TI?

Veilleux: Tenemos cinco valores: Ser digno de confianza, sudar los detalles, apuntar más alto, traer cupcakes y hablar de 'nosotros' no de 'yo'. Esos valores se viven. Es algo para lo que todos entrevistamos; es algo que valoramos en nuestra revisión y calificaciones semestrales. Es algo que constantemente tenemos frente a nosotros, y es algo importante desde los ejecutivos superiores hasta los pasantes de nivel inicial.

¿Esta cultura se traduce en resultados para su equipo de TI?

Veilleux: Impulsa los resultados, y puedes verlo de múltiples maneras. La participación de los empleados es sólida, y cuando es alta, es más probable que produzcan más, entreguen más y apunten más alto. La otra pieza es la consideración de las cosas; pasamos el tiempo teniendo claro lo que queremos hacer para poder alinearnos [con las necesidades del negocio], en lugar de abrirnos paso y obtener la aceptación más adelante. La compañía se esfuerza por involucrar a las personas adecuadas y el patrocinio correcto. El resultado es que podemos avanzar rápido porque tenemos esa alineación inicial en lo que estamos tratando de lograr.

El gran proyecto de TI, el futuro del trabajo

¿Cuál es tu proyecto de TI más grande actualmente?

Veilleux: Realmente estamos reconsiderando todo el espacio del marketing. Estamos viendo nuestra pila de tecnología publicitaria y la analítica. Acabamos de lanzar una nueva marca y hay mucho impulso en torno a nuestras capacidades de marketing. Nuestros clientes se encuentran en el espacio B2B y B2C, por lo que adaptamos nuestra tecnología para comprender mejor de dónde vienen nuestros clientes así como los patrones de cómo funcionan nuestras campañas de marketing. Definitivamente hay una gran oportunidad para nosotros allí. Tenemos muchos datos, y como tenemos mucho, es difícil para nuestra organización tener acceso fácil a la información. Queremos brindar más información y obtener más información de nuestros datos, hacerla más accesible y asequible. Estamos reuniendo una capacidad para que la información sea más accesible y comprensible.

¿Cuál es el mayor obstáculo o punto de dolor en su organización?

Veilleux: No sé si lo llamaría un obstáculo o un punto de dolor, pero hay algo en lo que pienso todos los días y es contratar el talento que necesitamos para ejecutar nuestras iniciativas estratégicas. Dedico una gran cantidad de tiempo a entrevistas y a formar el equipo que necesitamos para el liderazgo. Creo que encontrar talento lo suficientemente rápido es algo con lo que muchos ejecutivos luchan. Realmente buscamos las capacidades y la coincidencia cultural, por lo que pasamos una buena cantidad de tiempo entrevistando.

¿Cuál es la tecnología de la próxima generación que más te entusiasma?

Veilleux: A medida que las empresas crecen y la fuerza de trabajo se distribuye cada vez más, la vanguardia para mí es poder sentirme conectada, incluso si no estás en el mismo espacio físico. La videoconferencia es una tecnología en la que piensas permanecer conectado, pero ¿cómo haces para que casi se sienta como si todos estuvieran juntos? La tecnología aún no está allí, pero en los próximos años espero ver que se libere más de esa capacidad. Esa será la clave para ayudarnos a mantenernos conectados. Eso también se aplica a la forma en que compartimos información. Queremos crear esa información y comunidad alrededor de todas esas plataformas para que las personas puedan interactuar con ellas, que reconozcan quién es usted, qué es importante para usted. Se trata de la conexión y de que la tecnología te hace sentir como si estuvieras allí.

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