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Habilitar la transformación: Un CIO habla de un viaje de tres fases

Habilitar la transformación digital en Travelport requirió que la compañía de dos mil millones repensara su modelo de negocio, tecnología, procesos y mentalidad. El destino: Un mejor servicio al cliente.

Habilitar la transformación digital con la tecnología necesaria es solo el primer paso, según Matt Minetola, CIO de Travelport. La mentalidad y el talento son igual de importantes.

Travelport, una plataforma de comercio de viajes de $2,4 mil millones que ofrece ofertas de tecnología para la industria global de viajes y turismo, tiene más de 4.000 empleados y tiene operaciones en 180 países. Con una empresa de ese tamaño, impregnada de procesos heredados, permitir la transformación digital no fue un paseo por el parque.

En esta sesión de preguntas y respuestas, Minetola relata el viaje en curso y los desafíos que Travelport ha enfrentado al replantearse su modelo de negocio original, centrado en los sistemas de distribución global, implementado nueva tecnología, reorganizado los procesos internos de la empresa y contratado el talento de extremo a extremo. El objetivo de Minetola: Evolucionar continuamente y desarrollar capacidades que mejoren la experiencia del cliente.

Nota del editor: Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad y por duración.

Describa el viaje de transformación digital de Travelport: ¿Hasta dónde ha llegado la compañía y dónde está ahora?

Matt Minetola: Probablemente somos como todos los demás, justo en medio de todo esto. Creo que la transformación digital se trata de [construir] la capacidad, y no tanto de pasar del punto A al punto B. Comenzamos esto probablemente hace tres o cuatro años, tal vez más. Voy a hablar de ello en fases.

La primera fase es la pieza de habilitación [tecnología]. ¿Está entendiendo e implementando las tecnologías correctas, y está trabajando a través de la organización para tratar de cambiar las habilidades y la base de conocimientos de cómo se hacen las cosas? Diría que hemos hecho un buen trabajo para superar esa etapa.

En este momento, es probable que estemos avanzando hacia el final de la fase intermedia en curso, que es realmente descubrir cómo tomar estos habilitadores de tecnología y cambiar la forma en que ofrece sus productos comerciales, las experiencias que crea para sus clientes y cómo trabaja en toda la organización. Creo que son esos tres los que deben cambiar continuamente. Lo que quiero decir con esto es que usted comienza a tomar la tecnología que construyó y para las que adquirió capacidades sólidas en la primera etapa para comenzar a cambiar los procesos heredados y las capacidades heredadas y reemplazarlos con servicios digitales o basados en tecnología, que fundamentalmente cambia su salida al mercado y la forma en que sus clientes absorben y asimilan lo que usted les ofrece.

La tercera fase es la captura de esa información y los aprendizajes que brinda, y la retroalimentación de esa información y el conocimiento, y preguntar: '¿Hay nuevos habilitadores de tecnología que necesito para comenzar a reinventar en la fase uno?', o '¿Los procesos que estoy haciendo en la fase dos deben ir más rápido?'. Es precisamente esa constante evolución. Yo diría que estamos justo en medio de eso y divirtiéndonos mucho.

¿Cómo ha ayudado la cultura interna de la empresa a permitir la transformación digital en Travelport?

Minetola: Empieza desde arriba. Creo que, como organización, uno se debe comprometer con el hecho de que el negocio que usted tenía y la forma en que hace las cosas tiene que cambiar. Hemos hecho un muy buen trabajo de eso. Nuestro CEO, nuestra gente comercial y todas nuestras personas de tecnología desde el primer día sabían que esto era lo que necesitábamos. Hace cinco años, éramos una compañía de viajes que hacía tecnología y hoy somos una compañía de tecnología que hace viajes, y esa mentalidad viene desde arriba.

Entonces, lo que tiene que suceder es que debe comenzar a mover esa [mentalidad] hacia abajo en toda la organización. En el lado de la tecnología, se trata de construir alrededor de las tecnologías y pensar de manera diferente sobre cómo se ven las tecnologías. El ejemplo que le daría es que hace 10 años todo se trataba de ERP y optimización. En el mundo actual, usted está viendo la experiencia del cliente y descubriendo qué tecnologías podrían habilitarla y mejorarla. Eso cambia la forma en que se ven los productos tecnológicos, cómo se incorporan y, lo que es más importante, cómo los integra y empieza a desarrollarlos.

En el mundo digital, y para lo que nosotros [en Travelport] teníamos soporte completo era realmente cambiar nuestros conjuntos de habilidades y nuestros procesos y decir que todos en la organización tienen que entender su papel más importante. No es: ‘Soy un vendedor y solo estoy tratando de hacer esto’. Todos en el camino intentan comprender el proceso y la experiencia. A eso lo llamo 'construcción de requisitos constante' y todos en la organización están continuamente construyendo esos.

Entonces, en el aspecto tecnológico, creo que hemos hecho un buen trabajo para que nuestra gente piense de manera diferente e implemente de manera diferente. Y desde el punto de vista comercial, hemos hecho un buen trabajo al cambiar la expectativa de cuál es su rol, y esas dos cosas realmente impulsan la transformación.

Hable de algunos de los desafíos que enfrentó al permitir la transformación digital en Travelport.

Minetola: El talento es clave. En el mundo de hoy, usted tiene que estar constantemente allí afuera, buscando el talento. Todos están buscando a las mismas personas y las mismas habilidades. Si se me pregunta, una de las cosas con las que me he sorprendido más gratamente es nuestra capacidad de atraer talento. Estamos en el espacio de viaje. Aunque estamos haciendo una tecnología realmente genial, no somos una startup. Estamos a gran escala. Entonces, tenemos lo mejor de ambos mundos [para el talento]. Tienes la tecnología más nueva, pero puedes escalarla. La industria de los viajes está pasando por un cambio de este tipo y está realmente empujando los límites. Lo más importante que hicimos en esta organización fue que contratamos a las personas adecuadas desde el principio. Cuando contrata a las personas adecuadas, ellos contratan a las personas adecuadas y todo comienza a construirse sobre sí mismo.

La otra cosa que diría es que, en el viejo mundo, usted tenía expertos de una cosa, y ahora necesita personas de soluciones de extremo a extremo. Antiguamente, tenía el experto en redes, el experto en bases de datos, el experto en aplicaciones, etc. En el mundo actual, necesita a la persona que entiende la aplicación, entiende la red, entiende el almacenamiento y entiende la base de datos. Son esas personas de extremo a extremo las que realmente se vuelven valiosas, porque el mundo está cambiando tan rápido que usted no quiere que nadie quede atrapado en una tecnología específica. Al final del día, la solución es la pila integrada. Entonces, cuantas más personas pueda obtener, mejor podrá estar.

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