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Entrevista a un CIO: Jim Fowler, de GE

Imagine que su jefe es el CEO pionero en una revolución digital en una empresa de más de 120 años, conectando máquinas industriales a internet. ¿Qué haría usted?

Jim Fowler, CIO de GE, tiene un desafío. El CEO de la compañía, Jeff Immelt, es muy experto en tecnología. "Jeff es uno de los hombres más inteligentes que he conocido", dice Fowler. “No se olvida de nada.”

GE es una empresa de 120 años de antigüedad, y ha sobrevivido, según Fowler, porque ha tenido grandes líderes, como Immelt, que pueden ver lo que hay a la vuelta de la esquina.

Son capaces de captar una nueva ola de innovación y transformar el negocio internamente antes de que las fuerzas externas interrumpan los negocios de GE.

En muchos sentidos, Immelt es el principal director digital de la compañía. "Nuestro papel aquí es ayudar", dice Fowler.

Cuando se unió a la compañía hace 16 años, Fowler dice que el enfoque de TI estaba en el costo: "¿Cómo hacemos que los costos de TI bajen? El papel del CIO era sólo ejecutar las funciones de TI lo más barato posible."

En el pasado, las grandes organizaciones subcontrataron vastos trozos de TI, porque no se consideraba algo fundamental para el negocio. GE no fue una excepción. Anteriormente subcontrató el 70% de su TI a un proveedor en el extranjero.

Pero al mismo tiempo, dice, la subcontratación era arriesgada, tanto para la función de TI como para el propio negocio. En concreto, la subcontratación hizo que TI no estuviera preparada para la transformación que estaba a punto de ocurrir con la digitalización.

"Nos provocamos ser sólo un commodity, algo básico, y no podíamos ver un futuro donde todos los datos e información venían juntos, o cómo se conectaban para guiar el siguiente nivel de la revolución industrial", dice Fowler.

Nuestra publicación hermana Computer Weekly se reunió con Fowler en San Francisco, durante la conferencia Minds + Machine de la compañía. Hoy, bajo el liderazgo de Immelt, Fowler ve su papel de un modo muy diferente.

Convirtiendo a un gigante industrial en una empresa de software

La visión de Immelt es convertir al gigante industrial en una compañía de software de primer nivel, y la TI es un activo clave que la compañía utilizará para impulsar la eficiencia de los datos, tanto interna como externamente. El software que crea la empresa evoluciona hacia los productos y servicios que GE ofrece a sus clientes.

En opinión de Fowler, el papel de CIO hoy en día tiene muy poca similitud con el papel que tenía cuando tercerizaban el área de TI. Él dice que el CIO moderno también debe ser un líder de negocios de pleno derecho. "Esto significa inscribirse para cosas que importan, tales como ingresos, productividad de costos variables, generación de efectivo y facturación de inventario, y no hablar de obsolescencia o rendimiento y disponibilidad".

Como jefe de la función de TI de la empresa, dice que su propio papel es sobre el cambio. Su objetivo es "cambiar la mentalidad de TI", por lo que se aleja de ser una operación de cuarto trasero (backroom) y hace de los datos un activo estratégico para la empresa.

"Tengo que estar en la mesa, ayudando a mis socios de negocios a entender cómo hacer una disrupción", dice.

Traer la TI de vuelta a casa

Fowler argumenta que la obsolescencia, el rendimiento y la disponibilidad son "cosas dadas" que cualquier CIO debe ser capaz de ejecutar como parte del trabajo.

Cuando se convirtió en CIO hace 18 meses, el 75% del trabajo de TI de GE fue subcontratado. "Podía llamar a un número de puente durante un corte de luz, y escuchar a 20 personas en la llamada gritándole a una persona –que, por cierto, no era un empleado de GE– para tratar de averiguar qué estaba pasando y por qué nuestro proceso de negocio estaba roto", explica.

Significativamente, la llamada no tenía que ver con la tecnología. Más bien, el equipo interno estaba exigiendo a la empresa de subcontratación una tarea relacionada con un proceso roto en los negocios de GE.

"Habíamos abandonado el conocimiento fundamental de cómo funciona nuestro negocio, y regalamos ese capital de conocimiento", dice. La empresa tomó la decisión de llevarlo nuevamente al interior, para recuperar este know-how.

Jim Fowler

La formación de GE Digital, encabezada por Bill Ruh, cambió la mentalidad de la TI interna. "Solíamos pensar en TI como un proyecto de trabajo", dice Fowler. "Tenemos una generación de personas que gestionan proyectos. Pero en última instancia, necesitábamos pensar en TI como un producto.

"Una de las revelaciones que tuvimos en el último año fue que la TI interna de GE no debería ser diferente a una compañía de software. Simplemente es lo que estamos haciendo dentro de la empresa."

Al organizarse alrededor de productos y líneas de productos, dice que el equipo de TI de GE puede centrarse en el negocio de una manera más tangible. Las personas de TI toman la propiedad a largo plazo de los productos que desarrollan.

Abordar el argumento del legado

Fowler dice que muchos de sus compañeros le preguntan sobre la TI heredada.

Él recuerda una reunión reciente, donde preguntó a la gente en la sala qué entendían por el término "legado". "Me dieron todo tipo de respuestas, desde 'la persona que mantiene los sistemas de TI en la planta' hasta 'la persona que cambia las cintas de respaldo'. La idea de tener equipos de TI heredados ha desaparecido. TI no se trata de pasar dos horas cada mañana cambiando las cintas", dice Fowler.

"Ninguno de mis centros de datos tiene cintas. En cuanto a la planta, la persona no sólo está trabajando en su planta individual. Son líderes con doctorado que poseen la línea de productos para el sistema de fabricación que funciona a través de 50 plantas. "

Él dice que la gente todavía ve lo que TI significaba hace 20 años y no aprecian que ha evolucionado. Pero él admite que GE tiene 9.000 aplicaciones heredadas.

"Un gran porcentaje de estos no son estratégicos", dice Fowler. "Cada uno de mis negocios tiene un plan de cartera de aplicaciones, que designa qué aplicaciones son fundamentales y cuáles deben desaparecer. Privamos la financiación de las que deben desaparecer y estamos poniendo todo el financiamiento en las aplicaciones que son estratégicas."

Fowler quiere demostrar los ahorros para el negocio al quitar el software heredado. "Cuando terminamos un plan de cartera de aplicaciones, podemos mostrar a cada uno de nuestros socios comerciales lo que cuesta ejecutar cada aplicación individual.”

Según Fowler, cuando pagan cientos de miles de dólares por las aplicaciones utilizadas por sólo una o dos personas, esto ayuda a TI a convencer a los líderes empresariales de que el software heredado no es sólo un problema de TI, sino un problema empresarial que la empresa debe resolver.

Un estuche para tuercas y pernos eficientes

Predix es la plataforma insignia de GE Digital para el internet industrial. Puede unir las máquinas, la ingeniería y los datos de abastecimiento. Esto ha permitido que la TI interna escriba software para analizar las cosas de una manera diferente. Durante su presentación en Minds + Machines, Fowler describió una de estas aplicaciones.

El equipo de TI desarrolló una aplicación para conectar sistemas a través de la empresa para encontrar solapamientos. La aplicación fue desarrollada para resolver un problema aparentemente simple: cómo identificar qué sujetadores (tales como tuercas, pernos, tornillos y arandelas) estaban siendo utilizados en todos los negocios de GE.

"Gastamos $250 millones de dólares en sujetadores, y queríamos estudiar la duplicación", dice Fowler.

La aplicación compara modelos 3D en todas las empresas de GE para identificar partes que son similares o iguales, pero por las que GE paga precios diferentes. Los beneficios potenciales de resolver este problema de pedidos duplicados tienen un enorme potencial en todos los negocios de GE.

"Si puedo hacer eso con pernos, tuercas, tornillos y arandelas, de repente podré hacer esto para otras partes también, como palas de ventilador, partes de piezas fundidas o giratorias, en negocios donde hay mucha similitud", opina.

Además, dice que esto no es sólo un beneficio para el abastecimiento, sino que puede retro alimentar a ingeniería para ayudar a la empresa a diseñar productos con mayor rapidez. "Los ingenieros podrán obtener productos que satisfagan las necesidades de otras partes del negocio", dice Fowler.

Es un precursor de los grandes planes de GE para el futuro, llamado el hilo digital.

Para Fowler, el hilo digital se trata de aplicar la productividad que GE puede lograr internamente a través de iniciativas como la aplicación para deduplicar más rápidamente órdenes para crear productos comerciales que puedan venderse externamente.

El jefe de la fabricación de GE, por ejemplo, está utilizando los sistemas de software de fabricación soportados por los equipos de TI de Fowler para construir productos que puedan ser comercializados.

Del mismo modo, la reciente adquisición de ServiceMax se aprovechará del software que el departamento de TI de Fowler ha construido, el cual soporta servicios para desarrollar los que se enfrentan externamente. "No se trata sólo de comer nuestros propios alimentos para perros, sino de ayudar a crear el próximo gran conjunto de aplicaciones para administrar las empresas de nuestros clientes", añade.

Los sistemas que están construyendo el equipo de TI de Fowler están diseñados para trabajar horizontalmente en GE. "Tuvimos que construir las aplicaciones de una manera que podrían funcionar a través de múltiples negocios en GE", dijo.

Esto significa que la codificación, la arquitectura y la estructura de la aplicación también podrían funcionar externamente, en el negocio de un cliente.

Fowler trabaja para un CEO que es mundialmente reconocido por entender el potencial de TI para la disrupción del negocio. La compañía comenzó este viaje con Predix hace unos años. Ahora, el proceso de negocio interno que el equipo de Fowler ha decidido hacer más eficiente –el de centralizar órdenes de cierre en un intento de reducir la duplicación– tiene el potencial de conducir a la próxima gran aplicación (killer app) en GE.

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