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Tips para gestionar la experiencia del cliente

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Enfocarse en los empleados transforma las estrategias de gestión de la experiencia del cliente

Las iniciativas de gestión de la experiencia de clientes (CEM) sufren cuando los empleados no pueden proporcionar sus perspectivas sobre las preocupaciones de los clientes.

La mayoría de los gerentes comerciales saben que existe un vínculo entre los empleados satisfechos y los clientes satisfechos, pero a menudo se enfrentan al desafío de capitalizar esta conexión al implementar estrategias de gestión de la experiencia del cliente (CEM).

Como resultado, los analistas advierten que los proyectos de CEM están en riesgo si los gerentes no se enfocan más en los empleados. Dos cuestiones entran en juego para las iniciativas de CEM, que generalmente son esfuerzos a lo largo de toda la compañía, dirigidos a mejorar las experiencias de los clientes durante todo el ciclo de vida. En primer lugar, los gerentes deben encontrar formas de ayudar a los empleados a preocuparse más por sus trabajos. De lo contrario, los clientes reconocen inmediatamente a un empleado apático, y eso puede dañar incluso el mejor plan CEM trazado.

En segundo lugar, los gerentes deben crear oportunidades para los comentarios de los empleados, no solo en los trabajos y tareas, sino en los planes de la compañía. El objetivo es factorizar esa retroalimentación en los proyectos de CEM. Como señalan varios analistas, los empleados, en particular los que se encuentran en la primera línea del servicio de atención al cliente, a menudo pueden proporcionar la mejor información sobre las inquietudes de los clientes.

"Las mejores compañías tienen los empleados más comprometidos", dijo Jeanne Bliss, cofundadora de la Asociación de Profesionales de la Experiencia del Cliente (CXPA). "Si el empleado está en la mesa, todos están trabajando para ofrecer algo mejor".

Bliss recordó sus propias experiencias como líder de experiencia del cliente en Lands 'End, una tienda de ropa reconocida por su servicio al cliente y ahora propiedad de Sears Holding Corp. Una vez al mes, el presidente de la compañía se reunía con unas pocas docenas de empleados para escuchar comentarios sobre todos los aspectos del negocio, dijo Bliss.

Pero los analistas dijeron que si bien ideas como las sesiones del grupo Lands 'End parecen obvias, estos esfuerzos a menudo pueden verse obstaculizados por una cultura corporativa que no da mucho valor a los comentarios de los empleados.

"Es lógico y directo, pero muchos gerentes no conectan los puntos", dijo Jim Clemmer, presidente de The Clemmer Group, una firma de consultoría de gestión y experiencia del cliente en Kitchener, Ontario.

Los expertos dicen que el soporte ejecutivo es clave para las estrategias de CEM

Sin apoyo ejecutivo, los empleados probablemente no serán una prioridad en una iniciativa de CEM. A menudo, los ejecutivos están tan enfocados en el mercado y en los competidores de la compañía que las estrategias internas descienden en sus listas de prioridades. A su vez, ese pensamiento se escurre hacia los gerentes que dirigen los proyectos orientados al cliente, dijeron los analistas.

"Esto no puede ser un servicio de dientes para afuera”, dijo Kate Leggett, analista de Forrester Research Inc. en Cambridge, Massachusetts. "Tiene que estar en el ADN de la compañía".

Un segundo problema proviene de la estructura organizativa tradicional que crea silos de experiencia. Por lo general, los gerentes encargados de las relaciones con los empleados están escondidos en los departamentos de recursos humanos, lo que impide la colaboración entre ellos y los gerentes comerciales que ejecutan las iniciativas de CEM.

Pero las compañías que tienen éxito manteniendo empleados comprometidos están usando una combinación de software de encuestas y programas de encuentro de empleados pasados de moda. Un ejemplo es Nicor National, que vende planes de garantía de vivienda y gestión energética. La compañía, una división de Nicor Inc. con sede en Naperville, Illinois, se basa en programas de encuestas automatizadas, pero tampoco se asusta de las tácticas blandas.

"Comenzamos con la firme creencia de que el entorno para nuestros empleados es el que experimenta nuestro cliente", dijo Barbara Porter, vicepresidenta de desarrollo comercial y servicio al cliente.

Porter dijo que la compañía usa herramientas de encuestas de Allegiance Software para medir la satisfacción de los empleados y la satisfacción del cliente. Esta herramienta ha sido capaz de trazar las correlaciones directas que muestran que cuando los empleados no están contentos, los clientes comienzan a darle a Nicor marcas de servicio más bajas.

Esa información ayudó a Porter a obtener fondos para un nuevo software de centro de contacto que actúa como front end de varios sistemas heredados de contact center que los empleados consideraban cada vez más difíciles de usar. Este cambio impulsó el rendimiento del agente y la satisfacción del cliente también aumentó.

Porter dijo que su grupo usa otros métodos para ayudar a los empleados a involucrarse más. Ella señala a los embajadores de los centros de contacto de la compañía, que trabajan en las preocupaciones de los empleados con los gerentes. Los embajadores son elegidos cada año y se reúnen con los gerentes de los centros de contacto dos veces al mes para discutir varios asuntos.

Creando vínculos emocionales

Los analistas de la industria dijeron que los gerentes deberían buscar tácticas que ayuden a los empleados a sentirse más conectados emocionalmente con su lugar de trabajo. A menudo, esto proviene de compartir el panorama general con los trabajadores. Bliss de la asociación CXPA recordó a un cliente que hizo tazas para niños. Cuando la compañía comenzó a buscar el aporte de los empleados, no solo como trabajadores, sino como personas y padres que entendían lo que les gustaba o no a los niños, descubrieron que los empleados estaban más entusiasmados con su trabajo en general.

Las conexiones emocionales también podrían forjarse a partir de una variedad de programas de incentivos de bajo costo. Paul Greenberg, presidente de The 56 Group, habló de una compañía que le da a los empleados la autoridad de otorgar recompensas ocasionales de hasta $50 dólares, patrocinadas por la compañía, a los compañeros de trabajo que creen que han hecho un gran trabajo.

Finalmente, Kathleen Peterson, fundadora de Powerhouse Consulting en Bedford, N.H., dijo que simplemente hay que solicitar a los empleados que respondan preguntas y se escuche lo que dicen. Ella sugiere comenzar con esta pregunta: "¿Cuáles son las cosas más inteligentes que hacemos, y cuáles son las más tontas?"

Este artículo se actualizó por última vez en marzo 2018

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