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El rol del CIO después de la pandemia es una ‹oportunidad única›

¿Cuál es el papel del CIO en 2021? Sanjay Srivastava, de Genpact, ponente en el Simposio de CIO del MIT Sloan de este año, afirma que los CIO se están convirtiendo en «cocreadores» de nuevos modelos de negocio.

Sanjay Srivastava, director digital de la empresa de servicios profesionales Genpact, se reunió con nuestro sitio hermano SearchCIO en Zoom para hablar de la empresa después de la pandemia y del papel del CIO en 2021. Srivastava está a cargo de los negocios digitales y tecnológicos de Genpact, supervisando los servicios de IA, análisis y tecnología digital de la empresa. A lo largo de una carrera de más de dos décadas en ventas y servicios globales en grandes empresas, como Hewlett Packard, SunGard (ahora FIS) y Akamai, Srivastava también construyó y vendió cuatro startups tecnológicas.

Srivastava fue uno de los panelistas del Simposio de CIOs MIT Sloan 2021, en una sesión titulada «Consejos de los CIOs para los CIOs: Explorando el futuro de la función». En ella, sostuvo que, para que los CIOs ayuden a las empresas a transformarse, se necesita una doble perspectiva. Los CIOs deben ser conocedores consumados del interior de la empresa, capaces de aprovechar su profunda experiencia en el negocio y en los procesos, y ser los mejores conocedores externos, sintonizados con los nuevos desarrollos tecnológicos y las ideas fuera de lo común.

En una amplia entrevista, él habla de la necesidad de contar con «multilingües» –es decir, personas formadas en varias disciplinas–, de la convergencia transformadora de la nube, los datos y la IA, y de la importancia permanente del buen juicio para obtener una ventaja competitiva.

Durante la pandemia, las empresas han tenido que hacer enormes cambios para adaptarse a lo que llamamos la «nueva normalidad». De estos cambios, ¿cuál cree usted que durará más que la pandemia?

Sanjay Srivastava: Ha habido muchos cambios desde la pandemia y, francamente, los cambios siguen produciéndose a medida que avanzamos. La primera fase del cambio consistió en: ¿Cómo responder rápidamente a la pandemia? Gran parte de ello giraba en torno a: ¿Cómo te refugias en casa y, por lo tanto, cómo estableces la infraestructura corporativa para que sea accesible de manera que permita a la gente trabajar desde un nuevo plan? La gente trabaja ahora desde diferentes lugares; no están físicamente juntos. Esa fase pasó luego a la fase de: ¿Cómo se recupera? ¿Cómo se puede aumentar los ingresos? ¿Cómo salir de esta situación? Y eso requirió un rediseño de la estructura tecnológica para poder simplificar, modernizar y ofrecer la capacidad que faltaba.

Ahora veo un cambio en la pregunta que se hacen la mayoría de las juntas directivas, que es: ¿Cómo mantener esto? ¿Cómo se puede persistir? Cuando se piensa en la sostenibilidad a largo plazo de la empresa, ¿cuáles son los componentes básicos que tenemos que construir y acelerar?

Y la realidad es que todas esas preguntas han terminado con la misma respuesta, que es: Tenemos que introducir lo digital; tenemos que acelerar el viaje en lo digital. Tenemos que poner en juego la inteligencia artificial de forma inteligente y significativa, en aplicaciones muy específicas. Tenemos que construir una base de datos que nos proporcione el plano de fondo sobre el que podamos impulsar ideas para conseguir mejores resultados empresariales.

Este camino comenzó hace mucho tiempo, pero se aceleró durante la pandemia. Y creo que hemos llegado a un punto en el que ahora tenemos este efecto de conversión de la nube, los datos y la IA –tres componentes que están convergiendo a gran velocidad– y esa conversión está impulsando una explosión de oportunidades.

Por lo tanto, creo que lo más importante que veremos salir de la pandemia hacia el futuro es que este ritmo de cambio al que nos hemos acostumbrado, este ritmo de cambio que pensamos que es tan fuerte, mucho más rápido de lo que hemos visto antes, en realidad va a ser el más lento que nunca será. Solo se va a acelerar a partir de ahora.

Dado el vertiginoso ritmo de cambio en tecnología, modelos de negocio, comportamiento de los consumidores, ¿dónde consiguen los CIO la formación que necesitan para aprovechar la nueva normalidad?

Sanjay Srivastava.

Srivastava: Los CIO tienen mucho sobre sus hombros. Creo que una de las cosas más importantes que hay que tener en cuenta es que los CIOs que tengan éxito tendrán que ser un equilibrio de dos cosas.

Creo que se necesita una perspectiva muy fuerte de afuera hacia adentro. Tienes que pensar fuera de los contornos de la empresa en la que estás. Tienes que separarte del impulso y la inercia interna para poder pensar realmente fuera [de la caja]. Al mismo tiempo, hay que seguir las tecnologías emergentes. Hay que observar lo que ocurre en el ecosistema de las empresas emergentes. Hay que estar conectado con la comunidad de capital riesgo para poder aprovechar las nuevas capacidades. Y todo eso requiere que seas un outsider.

El reto, por supuesto, es que, por mucho que necesites ser una persona de fuera, la realidad es que la transformación es en realidad una corriente que requiere un cambio fundamental, que involucra a las personas y los procesos y realmente a toda la organización. Por lo tanto, necesitas las relaciones con las partes interesadas. Necesitas la credibilidad para liderar el cambio internamente. Se necesita la aceptación de un conjunto mucho más amplio... y se necesita que ese cambio sea fundamental. Todo esto requiere que seas una persona de adentro (insider), que entiendas el negocio, que tengas las conexiones, la historia operativa para que la gente te apoye.

Entonces, ¿cómo se puede ser un outsider, para poder hacer todo esto, y a la vez ser un completo insider para poder llevar al resto de la compañía? Creo que esa es una de las mayores paradojas, uno de los mayores dilemas a los que nos enfrentamos como comunidad. Te levantas por la mañana y sabes que tienes que equilibrar ambas mitades del conjunto para ser realmente eficaz. Pero, ¡qué oportunidad tenemos por delante! Realmente creo que es la oportunidad de nuestra vida, y estamos aquí por una razón, y hay mucho que hacer.

Tiene un gran trabajo en Genpact. También ha sido un emprendedor tecnológico. Ha sido un outsider y un consumado insider. ¿Puede darnos algunos consejos sobre cómo los CIO pueden cultivar esa doble perspectiva?

Srivastava: Bueno, creo que no hay ningún secreto. Yo me he beneficiado de ello porque he sido un emprendedor y he creado cuatro empresas. Cuando estás fuera de ello, por cierto, suena muy emocionante, pero cuando estás en ello, eres solo tú y todas las probabilidades del mundo en tu contra, y así aprendes a improvisar, aprendes a innovar, aprendes a tomar decisiones que fallan rápidamente.

Muchos de estos conjuntos de habilidades son realmente importantes en el largo viaje. La capacidad de captar nuevas tecnologías y averiguar qué va a funcionar y qué no es fundamental. Tu capacidad para distinguir lo que está maduro y lo que es una exageración es un componente realmente importante de las decisiones que tienes que tomar. Y luego, creo que, sobre todo, necesitas construir un equipo a tu alrededor que sea innovador, que sea emprendedor, que esté motivado por el cambio.

Pero, igualmente, para [el papel de CIO en] las grandes empresas, tienes que ser un insider. Mucha gente como yo ha pasado tanto tiempo dentro de las empresas que entiende el negocio con un nivel de detalle más profundo. Entiendes los matices del proceso. Entiendes el ecosistema y la industria y cómo funciona realmente.

La realidad es que toda la IA que aplicas, toda la automatización que pones en marcha, todavía tiene que ser contextualizada en el mundo real: Se trata de las personas, de los procesos, de los individuos que te rodean que tienen que levantarse y entrar en el programa. La forma de impulsar el cambio cultural [se vuelve importante].

La experiencia en ambas esferas o hemisferios es estupenda porque te permite aunarlas, y hay muchos CIOs que realmente aportan eso, y tenemos la suerte de estar en las posiciones en las que estamos.

Competencias cruzadas, cultura y creatividad

El cambio transformacional que describe requiere la colaboración de todos, como usted dice. Los empleados tienen que saber cómo utilizar los datos generados por los sistemas tecnológicos. Los altos ejecutivos tienen que saber lo suficiente sobre la computación perimetral, la IA y otras nuevas tecnologías para saber dónde –y dónde no– sus empresas podrían beneficiarse de ellas. ¿Cómo se consigue esto?

Srivastava: Creo que hay tres cosas que son fundamentales para cualquier empresa que se embarque en este viaje.

Una es el concepto de multilingüismo. Me atreveré a decir que el mundo no necesita otro millón de expertos en aprendizaje automático. Lo que el mundo realmente necesita son otros 10 millones de personas que entiendan los procesos empresariales y la inteligencia artificial, personas de finanzas y contabilidad que también entiendan el aprendizaje automático, ingenieros de fabricación que también entiendan la visión por computadora.

Es la convergencia de disciplinas lo que crea las oportunidades de transformación. Y por eso necesitamos a estos multilingües y esta idea de las competencias cruzadas. Hay que encontrar la manera de que las personas de una disciplina reciban la formación adecuada en otra para que puedan unir la belleza de ambas. Ese es el concepto de multilingüismo, y es muy importante.

Lo segundo que es importante es la cultura. No sé cuáles son las nuevas cifras, pero dicen que la vida media de las habilidades es de cinco años. En otras palabras, todo lo que sé, o todas las habilidades que tengo ahora, serán obsoletas en cinco años.

Esto es un cambio a la velocidad de la luz. Hay que tener una cultura basada en la comprensión de que lo que se sabe hoy probablemente no es lo que se necesita para el futuro. Hay que construir un ADN en el que haya curiosidad, humildad, en el que se esté en constante estado de aprendizaje.

Luego, creo que la tercera cosa [es cultivar] la innovación, el espíritu empresarial, el trabajo rápido. Porque la realidad es que gran parte de esto es la experimentación, y cuanto más rápido pases por eso, cuanto más rápido aprendas las lecciones y las apliques es importante.

Me encuentro con muchas empresas que tienen una o dos clases de capacitación implementadas. Eso no te lleva al punto final. Hay que pensar en estas tres cosas y hay que incorporarlas desde el principio.

El papel del CIO evoluciona

Su panel en el Simposio de CIO del MIT Sloan examina el futuro del papel del CIO. ¿Cómo ha cambiado esta función en los últimos años?

Srivastava: Lo más importante que veo es que los CIOs –la mayoría de nosotros– estábamos pendientes de aportar valor. Ese era el papel del CIO. Teníamos una función realmente importante, y teníamos que hacer el trabajo.

Creo que eso ya no existe. El nuevo papel del CIO es el de co-innovador. Es co-creador del nuevo modelo de negocio, y realmente tienes que cambiar tu mentalidad de la entrega de valor a la co-creación del nuevo negocio.

Es algo importante que hay que tener en cuenta porque la forma de operar, las habilidades que aportas, los objetivos que estableces para tu organización y el talento que contratas a tu alrededor ahora tiene que mezclarse con este nuevo modelo para el CIO.

Esta [nueva función del CIO] es la necesidad del momento. Creo que eso es lo que las empresas y los consejos de administración buscan que hagan los CIO. Y es muy importante que nosotros, como comunidad, tomemos nota de ello y reorientemos nuestra forma de pensar y nuestro enfoque hacia esa realidad.

¿Podría ahondar un poco más en esto, en la diferencia entre la entrega de valor y la cocreación?

Srivastava: Pondré un ejemplo sencillo. Muchos de nosotros hemos participado en viajes a la nube. La nube lleva ya unos seis o siete años de desarrollo. Los primeros años del viaje fueron muy sencillos. Era lo que llamamos «levantar y cambiar».

En otras palabras, tienes un centro de datos. ¿Por qué querrías estar en el negocio de construir una ventaja en los centros de datos si tienes un negocio que hace otra cosa? Esa era la lógica para pasar de los centros de datos a la nube, y la idea de escala y eficiencia y economía, etc. Pero fue una elevación y cambio. Se puso en contenedores. Se virtualizaba y se trasladaba. La realidad es que es una entrega de valor. Así que buscas riesgos, buscas eficiencia, optimización y rendimiento. Eso es lo que los CIOs estaban orientados a hacer.

La nueva necesidad y el negocio de la nube se trata de simplificar la interfaz del negocio. Se trata de modernizar la pila de aplicaciones. Se trata de construir una placa base tecnológica que te permita abordar rápidamente las necesidades que se están acelerando a medida que nos abrimos paso en la pandemia. Eso es un juego completamente diferente. No se trata de la entrega de valor. Se trata de co-diseñar los nuevos procesos de negocio y el backplane tecnológico para ello.

Así que el negocio de la nube ha cambiado. En realidad, lo que hacemos es modernizar. Tomamos una aplicación que solía existir de esta forma, y para cuando nos hemos trasladado a la nube, ha cambiado completamente. Se ha ampliado en su naturaleza para asumir nuevas cosas como la IVR [respuesta de voz interactiva] en la nube y la transcripción y el NBA (análisis de la siguiente mejor acción) automático.

Cambia el contorno de lo que hacemos. El nuevo viaje a la nube es la refactorización y el rediseño con servicios nativos que permiten mucha más automatización de la que solíamos tener. Este es un ejemplo de lo que todos tenemos que hacer en el día a día.

La tecnología como ventaja competitiva: ¿es factible?

Una de las viejas frases que escuchamos en las conferencias de TI es que todas las empresas son empresas tecnológicas. No somos una empresa de reparto de pizzas. Somos una empresa de tecnología que reparte pizza. O, elija su sector: no somos una empresa de maquinaria agrícola. Somos una empresa tecnológica que cuenta la historia de la agricultura.

Las empresas entienden que tienen que utilizar la tecnología para ayudar a obtener una ventaja competitiva, pero ¿hasta qué punto es realmente posible? Por ejemplo, en el caso de la IA, cada empresa tiene objetivos muy específicos y únicos en cuanto a lo que quiere que la IA haga por ella. ¿Ve usted un futuro en el que las empresas van a tener suficiente experiencia para poder adaptar la IA –o la tecnología emergente que sea– para obtener una ventaja competitiva? ¿O es más probable que tengan que conformarse con cualquier producto que ofrezca la IA?

Srivastava: En primer lugar, soy absolutamente de la opinión de que todas las empresas son empresas tecnológicas. Solo que algunas aún no lo saben. Y creo que eso nos va a llevar a un futuro muy diferente al que tenemos hoy.

Pero, al mismo tiempo, también diré que, no, eso no significa que la IA se convierta en una mercancía. La realidad es que la IA es cada vez más utilizable y se ajusta más a las necesidades de las empresas. Hace poco vi que el costo de entrenar un [sistema de visión por computadora] ahora es de 7 dólares.

Así que la idea es que ahora la IA es aplicable a una cantidad significativa de procesos empresariales a los que probablemente no lo era antes. Al entrar en juego, va a redefinir el funcionamiento de las empresas.

Y, de hecho, ampliando desde la IA, es la nube, los datos y la IA. Así que, en la nube, la hiperautomatización que está ocurriendo ahora es muy diferente. Llevamos años automatizando, pero por primera vez tenemos la capacidad de ir hasta la última milla y rellenar todos los últimos pedazos. Y esto cambia la forma de hacer el trabajo.

Los datos son la última frontera de la transformación, ya que la capacidad de obtener información, convertirla en información y utilizarla para impulsar la transformación es ahora el mayor impulsor del valor de transformación económica que vemos en toda la empresa. Además, la inteligencia artificial es cada vez más utilizable.

Así que creo que las tres cosas entrarán en juego. Y no lo veo como un producto básico. El código se convertirá en un producto básico, los datos se volverán omnipresentes, los servicios tecnológicos estarán mucho más disponibles en la calle. Pero lo que no va a estar ahí –y esto es en lo que una empresa necesita centrarse– es la capacidad de tomar esos componentes básicos y ajustarlos en el contexto de la industria para impulsar resultados específicos para su corporación. Siempre habrá IA, pero la IA es solo un motor de predicción. Y será cada vez mejor, pero con los motores de predicción se necesita criterio, porque no se puede llevar a la producción sin más, sino que hay que aplicar criterio.

Así, la capacidad de ajustar un motor, la capacidad de aplicar el juicio, el concepto de etiquetar los datos, la capacidad de configurar el flujo de trabajo, la noción de contextualizar los datos, todo ello es específico del entorno y aplica el juicio y el conocimiento empresarial.

Por lo tanto, creo que vamos a seguir viendo la abstracción y las capacidades, la mercantilización de los componentes de software, pero gran parte de ese valor se desplazará ahora a la forma en que realmente se aplica y cómo se obtiene significado de ello. Y eso, para las empresas, va a ser aún más importante.

Nota del editor: Las respuestas fueron editadas por longitud y claridad.

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