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El futuro del trabajo requiere una nueva gerencia

CIOs, prepárense para la dirección 3.0, donde los jefes corporativos tendrán que salir de sus silos para garantizar el futuro de la empresa.

CAMBRIDGE, Mass. - Los rápidos avances en la tecnología no solo están afectando las plataformas o el tamaño de los almacenes de datos utilizados para realizar el trabajo, sino que también afectan la forma en que los empleados de la organización trabajan juntos. La gerencia ha tardado en sentir los efectos, hasta ahora.

Deloitte Consulting LLC cree que el futuro del trabajo depende de que los equipos de liderazgo realicen una transformación significativa, que saque a los jefes de la empresa de sus silos de administración para colaborar más fácilmente con sus colegas en iniciativas estratégicas. Deloitte lo llama el "la gerencia sinfónica".

"Cuando dimos un paso atrás y pensamos en la evolución de los rangos ejecutivos tanto en el gobierno como en las empresas de Estados Unidos, lo pensamos en tres capítulos", dijo Janet Foutty, presidenta y CEO de Deloitte Consulting, en la reciente conferencia EmTech Next. "Creo que estamos ingresando al tercer capítulo hoy, que es la dirección sinfónica".

La dirección y el futuro del trabajo

Foutty se refirió a la estructura tradicional de la gerencia como si se tratara de comando y control, con la dirección y el dictado claros del CEO. La ubicación geográfica de un líder a menudo era primordial para su participación en la dirección 1.0: Cuanto más cerca del CEO, mejor.

La dirección 2.0, donde la mayoría de las gerencias se encuentran actualmente, se enfoca en la experiencia funcional y la profundidad del conocimiento. Aquellos contratados para funciones de liderazgo de CIO, CFO, CMO y demás fueron vistos como "los mejores y más brillantes en su dominio", dijo Foutty.

Es este enfoque implacable en la experiencia el que desencadenó la proliferación aún en curso de los títulos de la gerencia, según Foutty. Tome como ejemplo al director digital (CDO). A medida que las empresas comienzan a desarrollar una estrategia comercial digital, a veces son propensas a establecer un rol de CDO para liderar el cargo.

Pero el papel del CDO es una curita para una tendencia más grande que afectará el futuro del trabajo, en opinión de Deloitte. La tecnología, ya sea digital, IA o robótica, ya no es una modernización de back-office o una actualización. Está cambiando la forma en que las empresas compiten por los clientes y los empleados.

Erica Volini

“Esto es más grande que la tecnología", dijo Erica Volini, líder de capital humano de Estados Unidos en Deloitte, en el escenario de EmTech Next. "Tiene un impacto significativo en la fuerza de trabajo que necesita ser administrado, y no puede ser relegado a un título o a una sola persona".

Ahí es donde entra la dirección 3.0. En este modelo, el equipo de liderazgo ha compartido la responsabilidad en todos los dominios y se reúne según sea necesario para abordar los tipos de desafíos que enfrentan las empresas en la actualidad. Volini dijo que los principales actores incluyen al jefe de recursos humanos, finanzas, riesgos y, "sin lugar a dudas", de TI, que es necesario para ayudar a desarrollar una competencia sobre los efectos que la tecnología puede tener en el negocio por toda la gerencia.

Juntos, los jefes corporativos pueden establecer una cultura y una estructura organizativa necesaria para adoptar tecnología emergente, gestionar el riesgo, lanzar nuevos modelos de negocios o revisar las prácticas de contratación y retención.

Talento y tecnología

Janet Foutty

De hecho, el futuro del trabajo requerirá nuevas habilidades, y Deloitte cree que el lugar de trabajo de hoy en día debe encontrar formas de proporcionar a sus empleados oportunidades de aprendizaje continuo. "La formación y el aprendizaje formales no se detienen en ningún momento de tu carrera, y la capacidad de reinventarse continuamente es absolutamente clave", dijo Foutty.

Iniciativas como estas a menudo se consideran una responsabilidad de RR.HH., pero Foutty y Volini argumentaron que RR.HH. no tiene autoridad suficiente para hacer esto solo, que estos programas necesitan expertos en tecnología, recursos financieros y credibilidad si quieren tener éxito.

Foutty, por su parte, dijo que está presionando para que su equipo se vuelva "conocedor de la tecnología". Es una iniciativa de toda la compañía que involucra a empleados de todo el espectro de la tecnología, desde profesionales de TI con amplia experiencia que necesitan convertirse en generalistas hasta empleados que no son de tecnología y necesitan convertirse en expertos en tecnología.

De hecho, las compañías y sus juntas que son capaces de pensar en la intersección del talento y la tecnología, en lugar de verlos como dos temas discretos, pueden estar al borde de una ventaja competitiva, incluso si son lentas para adoptar las últimas tecnologías.

Foutty y Volini lo describieron como una historia potencial de tortuga y liebre. Los usuarios rápidos pueden estar demasiado enfocados en la tecnología más nueva y ser demasiado rápidos para declarar el éxito que no pueden ver los efectos dominantes que está teniendo la tecnología en el talento y la cultura.

"Nuestros clientes están tratando de encontrar la manera de unir los dos: repensar fundamentalmente la forma en que manejan todas las dimensiones de su negocio en lo que se refiere al talento, que es una gran apertura, a la luz de la disrupción y las tecnologías habilitantes", dijo Foutty. "Esa es la salsa secreta".

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