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El éxito en el rol del CIO está altamente vinculado a la experiencia del negocio

El éxito para los CIOs tiene poco que ver con el conocimiento técnico, según una investigación de la Universidad de Columbia; además, una lección de cultura de Disney.

La mayoría de los CIOs duran alrededor de 39 meses en el trabajo, de acuerdo con Arthur M. Langer, quien citó una investigación de las empresas de reclutamiento de ejecutivos Russell Reynolds Associates y Korn Ferry.

El primer año, los CIOs arman un plan; el segundo año, ejecutan ese plan; y el tercer año, "las cosas no salen tan bien como a ellos les gustaría", dijo Langer, director del Centro de Gestión de la Tecnología y director académico la maestría ejecutiva del Programa de Ciencias de la Universidad de Columbia. Luego, se van.

¿Qué distingue a los directores de TI que no encajan en este patrón? Langer describió 23 características en su reciente webinar, “TI estratégica: La transición que tiene lugar en el rol del CIO”. El material se basa en la investigación y las entrevistas que él y su colega Lyle Yorks realizaron para el libro que escriben, llamado de manera similar. Lo que los autores descubrieron es que los directores de TI de mayor éxito han desarrollado una defensa de estrategia, o "un proceso a través del cual los líderes de tecnología en las organizaciones construyen sobre su experiencia funcional." En otras palabras, el éxito en la posición del CIO tiene menos que ver con la construcción de su destreza con la tecnología y más que ver con la capacidad de dominar otras áreas de conocimiento importantes para dirigir un negocio.

Aquí está el consejo de Langer sobre cómo tener éxito en la posición del CIO:

1. Esfuércese fuera de su zona de confort. Langer dijo que los CIOs exitosos no están esperando a alguien para redefinir el rol del líder de TI. En su lugar, lo están haciendo ellos mismos. "En lugar de preocuparse por lo que todo el mundo piensa que el CIO debe ser, participaron en cosas que estaban fuera de la norma del CIO y desde luego fuera de su zona de confort profesional", dijo Langer.

2. Trabaje en sus habilidades de comunicación. Los CIOs más exitosos son "comunicadores increíbles", dijo Langer, pero no necesariamente comenzaron de esa manera. Se necesita práctica, lo cual incluye tener personas que critican sus esfuerzos. Los CIOs exitosos "trabajan duro en tratar de entender cómo piensa la gente alrededor de ellos, cómo los ven", dijo.

3. Dése cuenta de que la importancia de las habilidades técnicas disminuye a medida que se acerca a la posición de CIO. Todos los CIOs que Langer entrevistó dijeron esto, lo que no significa que las habilidades técnicas son irrelevantes. Son importantes en la gestión de los subalternos, Langer dijo, pero "si está enamorado de toda esta materia técnica, se tiende a pasar mucho tiempo en las áreas técnicas y no en las de negocios."

4. Construya su conocimiento sobre el negocio. Langer sugiere que los altos líderes de TI gastan más del 50% de su tiempo en el campo obteniendo conocimientos y experiencia empresarial. Hacer esto ofrece a los CIOs la oportunidad de aprender, construir credibilidad y comunicar lo que están observando en los niveles ejecutivos y directivos. "También construye el apoyo a la agenda que está produciendo", dijo Langer.

5. Ponga el negocio antes de TI. "Si hay cosas a las que TI debería renunciar por el bien de la empresa, usted debería abogar por ello –no sólo estar de acuerdo con esa idea, no siendo empujado a la misma, necesariamente protegiendo los límites de TI", dijo Langer.

Una lección de cultura de Disney

Un nuevo estudio realizado por el MIT Sloan Management Review y Deloitte Digital concluyó que la estrategia –no la tecnología– es vital para impulsar la transformación digital.

¿Caso en punto? Los resultados del Proyecto de Investigación y Estudio Ejecutivo Global de Negocios Digitales 2015 revelaron poca diferencia en el uso de nuevas tecnologías en empresas digitalmente inmaduras frente las empresas maduras. Pero, ¿qué pasó cuando se trataba de la cultura y la estrategia? La brecha entre los dos tipos de empresas fue significativa –15% de las empresas digitalmente inmaduras reportaron tener "una estrategia digital clara y coherente" en comparación con el 80% de las empresas digitalmente maduras.

Gerald C. Kane, profesor asociado de sistemas de información en el Carroll School of Management del Boston College y editor invitado en la revista, utilizó el  ejemplo de Walt Disney Co. para ilustrar por qué la construcción de una estrategia digital para los empleados internos y clientes externos es imprescindible. Disney es una empresa líder en el compromiso digital con los clientes, pero no se puede decir lo mismo de cómo la compañía de entretenimiento interactúa con sus empleados.

Los empleados de Disney podrían, por ejemplo, pedir el almuerzo de cualquier restaurante de la ciudad a través de una aplicación móvil, pero no desde la comisaría de la compañía. "¿Qué significa eso, cuando es más fácil para sus empleados hacer negocios con otras empresas que con la suya?", dijo Kane. Por ello, Disney ha iniciado un proceso para hacer que las operaciones internas sean móviles –y amigables con las aplicaciones, porque "así es como los empleados interactúan en el mundo de hoy", dijo Kane.

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