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El ecosistema digital en la empresa requiere pensar en plataformas, dice Gartner

El pensamiento de plataforma de Gartner no es un concepto nuevo, pero va adquiriendo importancia para las empresas en América Latina bajo la luz de los avances en la digitalización.

Adiós a los silos, hola a las plataformas. El pensamiento de plataforma para el negocio, coo lo ve Gartner, es esa jerarquía de procesos en términos del modelo de negocio, mecanismos de entrega, talento y liderazgo. Estos entornos, interconectados, permiten a las empresas aprovechar plenamente las ventajas de la transformación digital y son el siguiente paso en la mejora de las operaciones empresariales. 

SearchDataCenter en Español habló con Federico de Silva, director de investigación de Gartner en América Latina, sobre la importancia cada vez mayor que tiene el pensamiento de plataforma para las empresas que quieran mantenerse vigentes en sus negocios, qué hacer para adoptarla en los negocios, pero también cómo manejar el peso de lo heredado y qué significan estos cambios para el perfil del CIO.

¿En qué consiste el pensamiento de plataforma?

De Silva: El concepto de plataformas es para ayudar a las expresas a cambiar el enfoque que tienen de tecnologías, de silos y de proyectos a un concepto con base en un ecosistema de plataformas para apoyar la transformación digital que se está dando. Incluyen plataformas de clientes (interacciones que tienen las organizaciones con clientes externos), la plataforma de sistemas de TI (infraestructura propia o basada en la nube), plataformas de IoT (sensores o computación en el borde), plataforma de ecosistemas que se conectan con otras plataformas por medio de APIs. Y en el centro de todo está la inteligencia de esas plataformas que son los analíticos. Es un concepto que incluye tanto tecnología, como estrategia de las mismas organizaciones.

En el fondo, ese pensamiento de plataforma es para ayudar a hacer ese cambio para los CIO de no comprar fierros, sino invertir en tecnologías, en plataformas o en estrategias para apoyar el negocio.

Federico De Silva, Gartner.

¿Esta separación de plataformas no involucra volver, de alguna forma, a establecer silos, con ambientes que están separados entre sí?

De Silva: Todavía muchas empresas se siguen formando con equipos internos dedicados a un proveedor en particular –equipos de Oracle, equipos de Cisco– porque necesitaban certificaciones y conocimientos muy específicos. Entonces creaban toda una organización dentro del departamento de TI para un proveedor. Ese es el silo, y es lo que tiene que cambiar. Esa estructura lleva a no tener una visión total del ecosistema.

En cambio, la plataforma, por definición, se interconecta con todo lo demás. Siempre habrá áreas y especialidades, pero hoy es diferente porque ahora se conectan todas esas plataformas. La estrategia es tener interconexión y todo centrado en analizar los datos, la información que generan los sistemas de TI, la IoT, los clientes y los ecosistemas. Por medio de plataformas de análisis de inteligencia puedes ver cómo todo eso se está desempeñando [se tiene una completa visibilidad].

¿Cómo se adopta un pensamiento de plataforma en una empresa?

De Silva: Es una estrategia de nivel muy alto. Tiene que venir desde el CEO y el CIO. Tiene que haber alineación entre ellos y todo el equipo ejecutivo. Luego viene la ejecución y la implementación. Tiene que ser una estrategia que venga alineada con la estrategia de negocios. La transformación está alineada a alguna estrategia que viene por parte del negocio, y TI tiene que alinearse a ello.

El CEO tiene dos funciones principales: Primero, crecer el negocio en un ambiente muy competitivo; el segundo es crecer de forma sustentable, que genere ingresos, no pérdidas. Para eso hay que darle otro giro a la tecnología, porque hoy la tecnología ahora está embebida en el negocio. Tiene que ser esa plataforma que pueda apoyar al negocio.

Este es un cambio que tiene que hacerse. De acuerdo con nuestra encuesta anual de CIO, los CIO que solo se enfocan en optimizar la infraestructura y bajar costos tienen menores rendimientos a nivel negocio, que los CIO que se enfocan en apoyar al negocio y al negocio digital hacia la transformación digital. Y transformación digital es pasar de un proceso de negocio análogo, a un proceso digital que te permite, con herramientas, monitorear la infraestructura, la operación y el desempeño del negocio, obteniendo completa visibilidad del negocio.

¿Cuáles son los principales cambios que debe realizarse en el modelo operativo de una empresa para integrar ecosistemas digitales?

De Silva: Va a depender del tamaño de la empresa, del nivel de madurez y casi siempre, en mi opinión, debe comenzar con proyectos dirigidos al usuario final, que a fin de cuentas son los que generan ingresos, las ventas. Siempre hay que tener esa visión de afuera hacia adentro.

Obviamente, una empresa multinacional no puede hacer la transformación de la noche a la mañana, así que tiene que enfocarse en proyectos muy específicos.

Se necesita una persona que tenga una visión muy clara del negocio y de adónde lo quieren llevar…

De Silva: Exacto.

¿Cómo realizar estos cambios que conlleva la transformación digital de forma exitosa en empresas tradicionales, con infraestructura heredada y mentalidad de procesos reactivos?

De Silva: Ese modelo [antiguo] ya no funciona. Lo que describes es el caso de una empresa de manufactura de equipos industriales para automóviles en Monterrey, de ochenta y tantos años. Es una empresa familiar, que tiene problemas de costos, fallas de calidad, hay mucha competencia ahora. Estuve reunido con la gente de redes, de seguridad, en un grupo bastante grande. Y también estuve con el arquitecto empresarial. Ellos traen un proceso de migración de servidores de correo electrónico hacia Office 365. Mi sensación en la reunión –luego corroborada por una plática que tuve con el arquitecto– fue que todos estaban tratando de proteger sus puestos de trabajo. Las personas tienen el temor de qué va a pasar al migrar hacia Office 365: ¿Quién va a administrar los servidores? Ya no necesitas servidores. O si alguien no está monitoreando el nivel de combustible, de diesel, en el generador de backup para su centro de datos, se cae el sistema y se quedan fuera de línea. No tienen una arquitectura de redundancia.

Esa empresa no podía cambiar porque el director general no tiene esa visión. Pero lo que hicieron fue traer a un arquitecto empresarial que no es tecnólogo, que trae el tema de transformación, que entiende el negocio y entiende que la tecnología es una parte muy importante. Pero la arquitectura que tienen ellos actualmente no los va a poder apoyar. Ellos tienen que cambiar porque están viendo que se les está yendo el mercado de las manos, tienen más competencia, y en los últimos diez años [se están viendo superados por] la exigencia del mercado.

La CIO tampoco es tecnóloga, está el rol especial de arquitecto empresarial, y ellos dos están trabajando de la mano. El problema es que todo está centralizado y es una empresa familiar con gente que tiene más de 25 o 30 años, así que no puede moverle a tanto y tan rápido, pero tiene que hacerlo.

¿Cuánto tiempo toma realizar estos cambios?

De Silva: Toma años. Sobre todo para esas empresas, porque cuando hablamos de CIO en América Latina, vamos a excluir los CIO de las empresas mediana-grande a grande; esos CIO tienen funciones y tienen roles muy parecidos a los CIO de empresas en otras partes. El problema está en las empresas medianas y hacia abajo, sobre todo las empresas familiares.

[Muchos tienen el problema de seguir] invirtiendo en tecnología, no en apoyar al negocio. Sí lo hacen de forma indirecta, pero no de forma conjunta.

¿Cómo ayudarles a que puedan asumir esa transformación sin que se sientan atorados por la tecnología que adquirieron?

De Silva: Empezar con proyectos muy específicos con alto éxito. Un banco en el norte de México trae un proyecto de transformación digital que viene por medio del CEO. Los de TI tienen muchas dudas porque tienen mucha infraestructura heredada, no tienen desarrolladores y no saben cómo atraer talento porque compiten con empresas jóvenes. Entonces, tienen que cambiar internamente. Pero ellos ya no tienen opción porque el CEO dice que tienen que hacer un banco 100% digital para X año, y ellos tienen que cambiar todo.

Si eres una empresa de seguros, le puedes entregar aplicaciones móviles a tu gente de campo, a los ajustadores, utilizando sistemas de mainframe. Vamos a hablar de sistemas bimodales, porque es un claro ejemplo de cómo puedes apalancar tu core, que es un mainframe, utilizando nuevas tecnologías que son mucho más baratas ahora, arquitecturas de contenedores y microservicios, y desarrollando una aplicación móvil en la nube, porque toda esa información va y viene hasta el mainframe. Ese es un proyecto muy específico que se puede medir y le reditúa. Y es un proyecto que no tienes que hacer en toda la compañía, y se le da el enfoque al cliente que es el usuario final.

¿Cómo debe ser la infraestructura que soporte la transformación digital?

De Silva: La infraestructura está en todos lados. Una de las sesiones que vamos a tener en junio habla del data center everywhere, porque: tienes infraestructura en tu centro de datos; tienes infraestructura de nube privada dentro de tu data center, pero que está administrada por algún tercero; tienes infraestructura en Amazon, en Google, en Azure; y tienes también aplicaciones que están en la nube. Es un modelo híbrido.

Apenas el 15% de las organizaciones a nivel mundial tienen su infraestructura basada en su mayoría en la nube pública; en otras palabras, son empresas jóvenes. Aquí también es muy importante segmentar; por ejemplo, una empresa joven, que tiene de tres a cinco años, va a tener muy poco legacy, pero un banco o una empresa de gobierno, o una empresa familiar de 50 o 60 años va a estar mucho más cargada a este lado, pero se tienen que mover hacia la nube. El modelo será híbrido, porque no te puedes deshacer [de todo lo que tienes]. Hablando con una empresa en los Estados Unidos, solamente para cambiar una aplicación de mainframe a .Net, ese proyecto era de dos años. Una sola aplicación.

¿Cuáles son los principales retos entonces en infraestructura y en adopción del pensamiento digital?

De Silva: En términos de infraestructura, es cómo apalancar la inversión que ya tienes hecha, porque el 80% del gasto se va a mantener los sistemas. Cómo cambiar ese gasto, quitarle un poco de ese 80% para enfocarlo en innovar. Para innovar necesitas gente que tenga esa capacidad dentro de tu centro de datos, que no esté aferrada a su trabajo y que no tenga el temor de perder su trabajo, porque esa gente no te va a ayudar, no está viendo lo que está pasando en el mercado.

Por eso, muchas de las consultas que hacen nuestros clientes es saber qué están haciendo otras empresas en su mismo rubro, cómo están afrontando los problemas que tienen en la industria, porque quieren saber cómo se está moviendo el mercado.

En cuanto al reto de la adopción de plataformas, creo que es la complejidad de que no es un tema fácil de ejecutar. Primero hay que desarrollar una estrategia que venga del CEO, del CFO, del CIO. Que todos tengan ese compromiso, y después empezar a implementarlo. El gran reto para la gente de infraestructura y operaciones es que estén alineados, que sus proyectos, sus iniciativas vayan de la mano con esas estrategias digitales. Si no, van a perder peso. El 48% del gasto de software se da ahora por fuera del departamento de TI. Si siguen aferrándose al modelo tradicional no van a poder entregar valor hacia el negocio.

¿Dónde queda en este modelo la figura del CIO?

De Silva: Se tiene que convertir en un líder del negocio. El CIO necesita ser innovador. Se tienen que preguntar si en cinco o diez años se contratarían a sí mismos; si la respuesta es no, entonces su rol tiene que cambiar.

El CIO que está solamente acostumbrado a comprar tecnologías, renovar equipos y asignar presupuestos con base en lo que es operaciones, está dejando de lado lo que es innovación. El costo de oportunidad es muy alto para el CIO si se queda así.

¿Cómo las empresas pueden aprovechar la analítica dentro de este modelo de plataformas?

De Silva: Primero, hay que crear una estrategia de análisis de la información. Lo bueno es que, conforme se van digitalizando los procesos, las empresas tienen la capacidad de ver todo lo que está pasando por la infraestructura. Deben tener una estrategia para saber para qué la necesitan, qué es lo que quieren tener claro, y sobre esa base implementar sistemas de inteligencia de negocio.

Ante la brecha de talentos de TI, ¿es posible desarrollar los talentos que se requieren? ¿Puede el CIO aprender a ser de otra manera?

De Silva: Sí, definitivamente, pero se tiene que rodear ese CIO de talento, traer gente nueva –como ese arquitecto empresarial– que tiene la capacidad de aprender cosas nuevas, no solo expertos en mantener un servidor de correo electrónico. Tiene que haber un recambio interno, y el CIO tiene que saber lo que está pasando en el mercado. [En resumen] debe tener visión, y rodearse de gente que le agregue valor. El CIO no puede hacer todo, así que debe rodearse de talento valioso, que conozca de tecnología y que tenga la capacidad de ir cambiando.

¿Alguna recomendación final para los CIO?

De Silva: Hay que voltear la tortilla. En lugar de enfocarte en tu centro de datos, en tu infraestructura, enfócate siempre en el usuario final, y con base en eso empieza a trabajar en tu estrategia para ver qué tipo de tecnologías –y alianzas– necesitas para darle esa experiencia de servicio o producto al usuario final de forma positiva.

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