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El CIO del DBS Bank corta la infraestructura heredada en favor de las APIs

La transformación digital del negocio ha requerido una revisión a la infraestructura heredada y los hackathones han reemplazado los módulos de capacitación de liderazgo en DBS Bank.

David Gledhill, CIO global en DBS Bank en Singapur, y ganador del premio MIT Sloan CIO Leadership Award de este año, dijo que la misión de negocios digitales de la compañía es simple: hacer la banca alegre.

Para llegar allí, Gledhill derribó la infraestructura heredada del banco por componentes que son flexibles y mejoran la experiencia del cliente. Y ayudó a introducir un cambio en la cultura que incluía enfoques únicos para que los líderes pensaran de manera diferente, y digitalmente.

En esta entrevista de SearchCIO, realizada en el MIT Sloan CIO Symposium en Cambridge, Massachussets, Gledhill habla de cómo la transformación digital del negocio ha requerido una revisión a la infraestructura heredada y cómo los hackathons han reemplazado los módulos de capacitación de liderazgo más tradicionales en DBS Bank.

¿Qué significa digital para DBS Bank?

David Gledhill: Comenzamos a mirar a todas las grandes empresas de tecnología que ofrecen una experiencia al iPhone a través de una aplicación o de cualquier otra cosa. Y dijimos que la esencia de eso es que son realmente experiencias que disfrutas, experiencias alegres. Y ahí es donde se nos ocurrió esta idea de cómo podemos hacer la banca alegre y crear estas experiencias alegres entregadas digitalmente. Así que, realmente, es más sobre la experiencia que la tecnología.

Y todo nuestro pensamiento y todas nuestras nuevas propiedades digitales están fuertemente influenciados por el diseño centrado en el ser humano y el pensamiento del viaje del cliente, y sumergirnos en el cliente. Por lo tanto, hemos dejado de pensar en la banca como un conjunto de productos, pero más como un conjunto de experiencias.

¿Cómo ha sido capaz de mapear su infraestructura heredada a este viaje reimaginado del cliente?

Gledhill: La pregunta es, ¿cómo crear experiencias alegres con lo que la mayoría de los bancos tienen, que es esta plataforma heredada y cosas que son difíciles de mover y cambiar? Hace unos años, dijimos: 'Vamos a digitalizar hasta el núcleo'. Lo que eso significa es que vamos a tomar todos estos sistemas, reemplazarlos, recablearlos, construir APIs y conectores hacia ellos, de modo que cuando empezamos a poner capas en esta capa de experiencia, es muy fácil llegar y conectarse a las plataformas base. Por lo tanto, hemos creado cientos de estas API. Se necesitó mucho dinero para hacerlo, pero ya no tenemos ese gran problema de legado.

¿Tiene que invertir en nuevas habilidades para llegar allí?

Gledhill: Muchas organizaciones eligen salir y contratar a un montón de gente nueva porque los banqueros tradicionales no van a poder hacerlo. Creemos firmemente que podríamos llevar a todo el mundo con nosotros. Una gran parte de lo que hicimos fue transformar la cultura y la mentalidad de la organización. Hemos estado haciendo eso por muchos años. Lo hemos descrito como tratando de crear esta startup de 22.000 personas con las personas que ya tenemos en el banco.

Eso significa conducir un montón de cambios de cultura, poner un montón de formación, hacer que la gente piense de manera totalmente diferente, recapacitar conjuntos de habilidades. De modo que tenemos muchos programas alrededor de esto. Permítanme describir solo un programa que estamos usando para reciclar la mentalidad de las personas: Tenemos programas de liderazgo, como muchas organizaciones. Y con esos programas, normalmente, usted tiene gente en programas de entrenamiento, habilidades de liderazgo, habilidades de presentación, ese tipo de cosas.

Desechamos todo eso hace un par de años. En cambio, el entrenamiento de liderazgo era trabajar en un hackathon. Llevamos a los principales líderes del banco junto con gente de startups, investigación y universidades, y los machacamos juntos durante una semana para darles un conjunto de metas sobre cómo crear productos digitales. La idea no era crear nada bueno al final. Era hacer que la gente repensara quiénes eran y cómo operaban en la organización.

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