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El CIO de Red Hat habla sobre la alfabetización de datos y la transformación digital

Mike Kelly se sumerge en su papel como CIO y el programa de alfabetización de datos que cofundó en Red Hat, además de brindar información para los CIO que enfrentan presiones en la era de la transformación digital.

Los CIO están bajo presión para tomar las decisiones adecuadas basadas en la tecnología que acelerarán su negocio en la era actual de la transformación digital. Desde la automatización de procesos comerciales con software como RPA (automatización de procesos robóticos) para ahorrar costos e impulsar la productividad, hasta la migración a la nube para aumentar la agilidad comercial dentro de una organización, los CIO y otros líderes de TI deben asegurarse constantemente de mantenerse al día con la competencia. Es seguro decir que no es un trabajo fácil.

Como CIO de Red Hat, Mike Kelly no es ajeno a este tipo de presión. Además de su función diaria como CIO, que implica principalmente supervisar el departamento de TI de la empresa, ayudó a crear un nuevo equipo de datos en Red Hat que le permite a la empresa obtener más información a partir de los datos a un ritmo más rápido. También ayudó a lanzar un programa de alfabetización de datos dentro de la empresa para ayudar a los empleados a comprender mejor la mejor manera de utilizar los datos limpios.

Kelly habló con nuestra publicación hermana SearchCIO sobre cómo estas iniciativas de datos están trayendo todos los datos bajo el rol de CIO de Red Hat. También compartió de su experiencia como CIO en Oncology Therapeutics Network y McKesson Corporation y las habilidades que pudo transferir a su rol actual.

Recientemente ayudó a crear un nuevo equipo de datos en Red Hat. ¿Puede hablarnos un poco sobre eso y cómo ahora se están transfiriendo todos los datos al CIO de Red Hat?

Mike Kelly

Mike Kelly: Aspiramos a estar más impulsados ​​por los datos y aprovechar los datos de nuestra empresa para ayudarnos a administrar de una manera más efectiva el negocio que tenemos, pero también para ver si podemos tener conocimientos sobre los datos que nos ayuden a pensar en nuevos negocios. Nosotros, como muchas empresas, no construimos nuestro panorama de sistemas existente en torno a la captura de los datos que obtenemos. Realmente no fue diseñado de esa manera, hace mucho tiempo.

Tuvimos muchos problemas de calidad de datos y alfabetización de datos y ha sido un problema constante: teníamos situaciones en las que la gente venía a las reuniones y decía: '¿Dónde se usa esa información?' Entonces, decidimos que íbamos a formar una función de análisis de datos empresariales. Como parte de eso, el cometido original era poner algo de gobernanza en torno a la calidad de los datos y establecer estándares en torno a las definiciones de datos y formar algunos comités de expertos y cosas de esa naturaleza: construir una plataforma común de análisis de datos compartidos que la empresa pudiera utilizar para poner algún tipo de orden en lo que habíamos puesto en marcha.

Se decidió que el rol dependería de mí [y], mientras íbamos juntos en el viaje, si sentíamos que sería más efectivo en otra función de la empresa, estaría bien.

Si uno estudia las funciones de análisis de datos, en algunos casos se reporta directamente al CEO, en otros casos reporta al CIO y en algunos casos reporta al CFO [o] CMO. Creo que hoy en día hay un ajuste real en las empresas en torno a la necesidad de que los datos y el análisis sean una función corporativa real. Y no es algo que la gente haga fuera de su escritorio: la ciencia de datos suele ser una profesión real y algo contra lo que las personas pueden progresar en su carrera. Entonces, lo configuramos. No diría que no todos los datos y análisis se encuentran en la organización de TI; lo tenemos configurado donde habilitamos el análisis en las líneas de negocio y lo fomentamos.

También ayudó a lanzar un programa de alfabetización de datos en Red Hat. ¿Cómo fue la implementación del programa?

Kelly: Creamos un programa de alfabetización de datos bastante sólido [donde] tenemos una función de acceso y derechos de datos que tenemos que implementar para las personas, para que la información confidencial no se generalice. Pero ofrecemos un programa general de alfabetización en datos a muchos de nuestros asociados de Red Hat y ese programa está funcionando muy bien.

¿Qué no sabían los empleados de Red Hat sobre la alfabetización de datos? Si hay agujeros y lagunas, ¿se trata principalmente de seguridad o de una única fuente de verdad?

Kelly: Creo que el conocimiento era realmente tribal, simplemente no era común. Todavía estamos en medio del programa ya que es algo que dura varios años. Pero creo que las personas que estaban cerca de un dominio en particular, tal vez conocían los datos de adentro hacia afuera [o] tal vez las personas que no estaban tan cerca de ese dominio pero que necesitaban tener ese tipo de datos para realizar un análisis más holístico ayudaron a acelerar el proceso y a que todos puedan hablar el mismo idioma.

Realmente se trataba de obtener un vocabulario y una taxonomía comunes en torno a los datos en sí. Por ejemplo, es posible que haya alguien en el grupo de productos que conozca los datos del producto por dentro y por fuera, pero tal vez no conozca los datos del cliente por dentro y por fuera y, sin embargo, necesita esas dos cosas para realizar un análisis en particular que desean hacer. Entonces, les damos la capacidad de aprender las piezas que no conocen. Es un campo de juego nivelado.

Durante un tiempo, parecía que la mayoría de las empresas estaban nombrando a un director de datos. ¿Red Hat siguió ese camino? ¿Alguna vez tuvo uno?

Kelly: No lo hicimos. Tenemos la siguiente mejor opción, que es un jefe de datos y análisis que informa a TI. Creo que muchas empresas cometen el error de establecer una función como esa: no hacen un inventario de dónde están sucediendo los datos y los análisis en el resto de la empresa. Y luego tienes estas organizaciones rivales y organizaciones paralelas, y teníamos un poco de eso al principio. Pero lo dimensionamos correctamente: reunimos roles y responsabilidades sencillos para las personas. El objetivo general aquí es la habilitación y la comunidad y la confianza en los datos.

Anteriormente fue CIO de Oncology Therapeutics Network y luego CIO en McKesson Corporation, así como algunos otros roles de liderazgo sénior allí: ¿qué habilidades pudo transferir a su rol como CIO de Red Hat? ¿Qué se mantiene constante entre los CIO en industrias en todos los ámbitos y qué se diferencia de ser un CIO en una empresa de software?

Kelly: Las empresas en las que había trabajado anteriormente estaban, en muchos sentidos, arraigadas en la excelencia operativa e incursionando en más de este tipo de estrategias innovadoras de toma de riesgos. Tienes que tener una buena combinación de ambos para hacer bien este trabajo, en mi opinión. Creo que las habilidades que pude aportar fueron operativas y basadas en la ejecución y sabía cómo hacerlo bien. Y luego también cómo asegurarnos de que creamos una cultura en torno a eso. Llevar esa mentalidad a las personas fue algo que traje sobre cómo trabajar en una gran empresa y cómo escalar ideas muy rápido.

¿Qué conocimientos tiene para los CIO y otros líderes de TI que actualmente lideran iniciativas de transformación digital dentro de sus organizaciones?

Kelly: Yo digo que son realmente complicados. Hablen con sus compañeros. Todo el mundo está pasando por lo mismo aquí y creo que existe la idea errónea de que hay una receta secreta. Creo que es muy situacional para su empresa en particular. Y en mi trato con la gente, las primeras preguntas que hago son: "¿Cuán tolerante es su organización con el cambio?" y "¿Cómo presionas para probar la respuesta a eso?" Porque con demasiada frecuencia usamos estas palabras elegantes como 'transformación digital' y la gente realmente no entiende lo que quieres decir. Y cuando se sale a la carretera y realmente tienes que cambiar, ahí es donde estas cosas se caen.

Diferentes empresas tienen diferentes públicos para el cambio.

Los CIO están bajo una gran presión para tomar las decisiones adecuadas basadas en la tecnología. ¿Alguna vez se ha enfrentado a ese tipo de presión de tener que asegurarse de tomar las decisiones correctas?

Kelly: Sí, creo que hay muchas decisiones tecnológicas disponibles. Me preocuparía menos la decisión técnica en sí, y más la decisión sobre qué tan rápido y qué tan extendido será el impacto del cambio en la empresa. Ahí es donde me estreso porque creo que, como CIO, puedes ver el camino con claridad. Pero publiqué un par de artículos sobre este concepto que llamo "liderar desde atrás y encontrar agentes de cambio que lo ayuden a promover e implementar cambios".

Para mí, la tecnología es la tecnología, pero si eliges la solución técnica A o la solución técnica B, y en ninguno de los dos casos la organización está dispuesta a cambiar de verdad, ambas fracasarán. No creo que se trate de elegir la tecnología adecuada o no. Creo que se trata de elegir el ritmo de cambio adecuado, que la empresa sea capaz de mantener.

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