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Definiendo datos, información y conocimiento

Aunque son cosas distintas, datos, información y conocimiento están relacionados y definidos. Descubra cómo convertir datos en conocimiento.

Este texto es un extracto de "Making sense of data and information", producido por Elearn Training Company y publicado por Elsevier; copyright 2007. El extracto se publica con la autorización pertinente. 

Los sistemas de información pueden ser radicalmente distintos unos de otros pero, en lo esencial, su finalidad es la misma: convertir los datos en información que tenga sentido y que permita a las organizaciones acumular conocimientos.

Datos son hechos y cifras sin procesar, sin ninguna interpretación ni ningún análisis añadidos. “El precio del crudo de petróleo es de $80 dólares por barril”.

Información son datos que han sido interpretados a fin de que tengan sentido para el usuario. “El precio del crudo de petróleo ha subido de $70 a $80 dólares por barril” aporta significado a los datos, por eso se dice que aporta información a la persona que estudia los precios del crudo.

Conocimiento es una combinación de información, experiencia y visión que puede ser beneficiosa para el individuo o la organización. La declaración “cuando los precios del crudo suben $10 dólares por barril, es probable que los precios de la gasolina suban 2 centavos por litro”, expresa conocimiento.

De los datos a la información, y de ésta al conocimiento

Las fronteras entre estos tres términos no siempre están claras. Lo que para una
persona son datos para otra es información. Para un  comerciante de materias primas,
por ejemplo, cualquier ligero cambio en la pantalla de su computadora le envía
mensajes que funcionan como información y que le permiten ejecutar las
acciones propias de su trabajo. A casi todos los demás nos parecerían datos sin
sentido. Lo que importa son los conceptos y nuestra capacidad para usar los
datos a fin de generar información que tenga sentido y conocimiento.

Convertir datos en información

Los datos se transforman en información cuando se aplican a un propósito concreto y proporcionan valor al receptor. Por ejemplo, un listado de cifras de ventas son puros datos. Para el Director de Ventas encargado de resolver un problema de bajada de ventas en una región determinada o de decidir la dirección de una nueva iniciativa de ventas, esos datos crudos tendrán que ser procesados y transformados en un reporte. Ese reporte de ventas es lo que proporcionará la información.

Recopilar datos es caro, y para que el esfuerzo merezca la pena hay que tener muy claro lo que necesitamos y cómo vamos a usarlo. Una de las principales finalidades de que las organizaciones recopilen datos es monitorizar y mejorar su rendimiento. “Medir lo que importa” podría ser un poco cliché, pero si usted quiere tener la información que precisa para supervisar y mejorar el funcionamiento de su organización, necesitará:

  • Recopilar datos de los indicadores que realmente afectan al rendimiento
  • Recopilar datos de forma confiable y periódica
  • Ser capaz de transformar los datos en la información que usted necesita

Estas son algunas perspectivas de presidentes ejecutivos sobre los indicadores que buscan controlar. Lea sus comentarios y decida por usted mismo. ¿Qué criterios son los importantes para usted? 

- "Hay pocos valores  a los que yo preste más atención que al tiempo de actividad del sistema (system uptime), es decir, la frecuencia con que los sistemas de Sun están operando y activos en los sitios de nuestros clientes. El compromiso más importante que podemos hacer como empresa es el de compartir el riesgo de nuestros clientes. La mayoría de nuestros clientes enfrentan el mismo riesgo: sistemas de computación que se caen cuando la gente los necesita."
Scott McNealy, Presidente y Director General de Sun MicroSystems

- "Yo monitoreo los costos porque nuestra estrategia de negocio gira en torno al bajo costo. La razón de ser de una aerolínea como Go es que mantener los costos bajos ofrece a nuestros clientes una manera barata de volar —y ello hará que más gente quiera viajar."Barbara Cassani, ex Directora General de Go Fly (ahora parte de EasyJet)

- "Nosotros somos una organización dedicada a servir. Nuestros clientes son los ciudadanos de Charleston. En mis 17 años al mando de esta organización, la pregunta que siempre me he planteado es la siguiente: '¿Están contentos los ciudadanos con el trabajo que estamos desempeñando?' Una forma de responder a esta pregunta es analizar la cantidad de quejas que recibimos. Las quejas ofrecen una ventana a nuestro rendimiento general. Cuando un ciudadano presenta una queja, hay cuatro o cinco que probablemente sienten lo mismo pero no tienen tiempo para hacer la queja o creen que no servirá para nada."
Reuben Greenberg, Jefe de Policía de Charleston, Carolina del Sur.


- "La diferencia entre una gran compañía tecnológica y una compañía del montón está en la cantidad de propiedad intelectual que genera. Yo sigo de cerca dos valores: uno es nuestro ritmo de innovación de los productos existentes. Quiero saber cuántas prestaciones solicitadas por los clientes van a estar presentes en nuestra próxima versión. El otro criterio en que me fijo es el flujo de patentes."
Edward Iacobucci, Fundador, Presidente del Consejo de Administración y Director de Tecnología, Citrix Systems Inc.

Para que sean útiles, los datos deben satisfacer diversas condiciones. Deben ser:

  • Relevantes para el propósito específico
  • Completos
  • Ciertos
  • Actuales; los datos que llegan después de tomada la decisión no valen nada
  • En el formato correcto; la información sólo puede analizarse en una hoja de cálculo si todos los datos pueden ser ingresados en el sistema de cómputo
  • Disponibles a un precio adecuado; los beneficios que aporten los datos deben justificar su costo de adquisición o recopilación.

El mismo criterio es aplicable a la información, por ello se habla repetidamente de la importancia de:

  • Obtener la información apropiada y
  • Obtener la información correctamente

Un gerente que esté investigando la falta de puntualidad de los trenes de una línea en particular necesita tener toda la información de llegada de los trenes de esa línea. Los datos de otras líneas son irrelevantes, a menos que las demoras estén causando problemas de conexión en otras líneas. 

Tan importante como tener esos datos será que el gerente los emplee correctamente. Un día de trabajo de ingeniería tendrá un impacto enorme en los resultados de toda una semana. Si los resultados se interpretan erróneamente, se podría llegar a identificar un problema donde no lo hay.

Convertir información en conocimiento

En última instancia, la gran cantidad de información generada sólo será útil si puede aplicarse a la creación de conocimiento dentro de la organización. Acumular y organizar conocimientos es uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI. Se platica mucho sobre la economía del conocimiento y para muchas organizaciones es ese conocimiento o “know how” lo que define su ventaja competitiva.

Con frecuencia se confunden o mezclan los términos “información” y “conocimiento”. Para aclararlo, resulta útil pensar en dos tipos de conocimiento:

Formal, explícito o generalmente disponible. Este es el conocimiento que ha sido capturado y utilizado para desarrollar políticas y procedimientos operativos, por ejemplo.

Instintivo, subconsciente, tácito u oculto. Dentro de las organizaciones hay personas con conocimientos específicos o que están en posesión de cierto “know how”: “El año pasado hice algo muy parecido y esto es lo que sucedió…”.

Obviamente, ambos tipos de conocimiento son esenciales para la organización.

La información por sí sola no crea una organización basada en el conocimiento pero es un pilar fundamental para ello. Tener la información correcta impulsa el desarrollo de capital intelectual, lo que a su vez promueve la innovación y mejora el rendimiento.

Este artículo se actualizó por última vez en noviembre 2007

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