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Conozca la prescripción de un experto para el liderazgo adaptativo de los CIO

El gurú del desarrollo ágil, Jim Highsmith, explica a los CIOs que adaptarse es equivalente a la supervivencia del negocio. Esta es su receta.

Las métricas para el éxito del negocio –y, por lo tanto, para los directores de TI– han cambiado, dijo Jim Highsmith, el reconocido ingeniero de software. Las empresas, debido en gran parte a sus sistemas de TI, se han convertido en expertas en eficiencia, dijo, sobre todo desde la reciente recesión.

"Ahora tenemos que aprender a ser más responsivos", dijo Highsmith a una audiencia de CIOs en la reciente conferencia 2014 SIMposium en Denver.

La productividad y la eficiencia, si bien son importantes, son principalmente métricas internas. Ambas son componentes críticos de los planes estratégicos a largo plazo, encaminados a dar a las empresas una "ventaja competitiva sostenible", dijo Highsmith. Hoy, sin embargo, gracias en parte a la tecnología, las ventajas competitivas son fugaces. "Ellas solo duran un rato y luego tenemos que pasar a la siguiente”, dijo. "Tenemos que aprovechar las oportunidades de vida corta”.

Además, muchas de las oportunidades de “aquí y hoy, y que mañana no estarán”, se tratan menos acerca de azotar a los empleados internos para que se pongan en forma, y más sobre deleitar a los clientes, lo que requiere tanto nuevos sistemas de TI, como formas de trabajo. Si los CIO desean ayudar a sus empresas a capitalizar estas ventajas competitivas transitorias, Highsmith sostiene que deben ser capaces de hacer lo siguiente:

  • Formar una visión de lo que significa la capacidad de respuesta para sus organizaciones.
  • Entregar una corriente continua de valor.
  • Ser un líder adaptativo.

Eficiencia vs. capacidad de respuesta

Jim Highsmith

Coautor de Agile Manifesto, Highsmith es uno de los sumos sacerdotes de los así llamados métodos de desarrollo de software ligeros. Los métodos ágiles y relacionados, tales como Lean, promueven la iteración sobre la planificación a largo plazo y hacen hincapié en equipos auto-organizados sobre el liderazgo de arriba hacia abajo. El objetivo es llegar a un producto viable lo antes posible, con el entendimiento de que la definición de viabilidad podría cambiar con cada iteración. Por encima de todo, el desarrollo ágil es adaptativo. En los últimos años, el enfoque ágil para el desarrollo de software ha sido cooptado por los gurús de la gestión empresarial como una estrategia eficaz para hacer frente a un entorno empresarial en rápida evolución e impredecible.

"Hay muchas más empresas observando la agilidad desde un nivel de negocio, y ellas realmente están perturbando el mercado por ser más ágiles y adaptables y responsivas", dijo Highsmith.

Un ejemplo de ello es Gap Inc., que reconoció los beneficios de la metodología ágil hace unos años cuando adquirió Athleta, un negocio en línea de ropa atlética de mujer, y quiso darle a la marca una presencia en el mundo real. Cuando la empresa preguntó cuánto tiempo tardaría construir una tienda prototipo, sus desarrolladores inmobiliarios dijeron que de 12 a 14 meses, relató Highsmith. Pero la gente de bienes raíces estaba pensando en la tienda Athleta como en la siguiente en la cadena de las más de tres mil tiendas de Gap, en lugar de en un nuevo concepto.

“La división online de Gap tiene un CIO que dijo que podían construirla con mayor rapidez, pues habían adoptado lo ágil desde hacía bastante tiempo", dijo Highsmith. El prototipo estuvo listo en cuatro meses y la cadena Athleta tenía 92 tiendas a nivel nacional en el último recuento.

Valor vs. el "triángulo de hierro de alcance, cronograma y costo"

Los proyectos necesitan tener límites, para estar seguros, pero Highsmith dijo que los CIOs tradicionalmente han ido a sus socios de negocios con la pregunta equivocada, es decir: '¿Quieres más características o mayor calidad?

"El problema es que hemos estado preguntándoles sobre un resultado técnico", dijo Highsmith, y señaló que la cuestión no es la calidad del software frente a las nuevas características; la gente de negocios no entiende la deuda técnica.

Más bien, la pregunta para el negocio debe ser sobre el tiempo del ciclo. Si la empresa quiere reducir el tiempo del ciclo del proyecto, algunas de las características tendrán que ser cortadas, por lo menos al principio, dijo Highsmith.

Cuanto más frecuentemente la organización pueda implementar nuevas características, generalmente es mejor, pero no es fácil mover la aguja, especialmente para empresas con sistemas heredados, dijo. Muchas empresas están descubriendo que no pueden tomar ventaja de las nuevas tecnologías, como la nube y los móviles, para ofrecer innovación continua sin renovar sus  sistemas centrales de negocios.

En cualquier caso, los directores de TI tendrán que repensar el "triángulo de hierro de costos, plazos y alcance" para reducir los tiempos del ciclo, dijo Highsmith. "Yo sostengo [que estas medidas] no son objetivos, sino en realidad restricciones”. La cuestión más importante en cualquier proyecto es la velocidad hacia el valor, no si el equipo ha terminado todos los requisitos en tiempo y en presupuesto.

"La pregunta que quiero hacerle al final de cada iteración de desarrollo –y la que yo pregunto a los  socios de negocios también– es: ‘¿Qué me está impidiendo desplegar este producto ahora?’”.

Highsmith transmitió una anécdota de un CIO con sede en Toronto que estaba instalando un nuevo sistema de CRM para el equipo de ventas y marketing. Ventas y marketing querían 100 características. El CIO dijo: "Bien, nos encargaremos de todas las 100, ¿pero cuáles son sus tres primeras?”. Querían todas las 100. Él preguntó por sus primeras tres, y así siguió hasta que el equipo de TI había implementado aproximadamente 20 características. En ese momento, cuando se le preguntó nuevamente a Ventas y Marketing por sus siguientes tres características, ellos dijeron que estaban bien con las 20 que tenían.

Liderazgo adaptativo

Las oportunidades abundan, dijo Highsmith, pero, ¿cómo pueden los CIO ayudar a sus empresas a encontrar y gestionar "este flujo de oportunidades”? Highsmith define el ciclo de vida de la oportunidad como consistente en tres fases: descubrimiento, puesta en marcha y escala. Las empresas necesitan procesos y prácticas que ayuden a sus empleados a descubrir las oportunidades que hay.

A principios de este año, la empresa de Highsmith, ThoughtWorks, una firma de desarrollo de software donde se desempeña como consultor ejecutivo, lanzó "100 días de hardware”, un período de cien días durante los cuales se animó a los ingenieros de software a probar diferentes dispositivos de hardware (robótica, sensores) para averiguar dónde estaban las  próximas oportunidades para ThoughtWorks.

La fase inicial consiste en tomar algunas de esas oportunidades y –usando procesos tipo Lean– averiguar lo que es viable. "Puede esparcir 100 mil dólares aquí y 200 mil dólares allá tratando de hacer una serie de diferentes transiciones de inicio", dijo.

Escalar la nueva idea es la más difícil de las tres fases por las que hay que pasar. "Una gran cantidad de problemas sucede aquí", dijo, evocando a Kodak en la década de 1990, cuando el jefe de la división de cámaras digitales debe haber ido ante la junta con un discurso pidiendo, por ejemplo, 50 millones de dólares y prometiendo que, en tres o cuatro años, podría hacer de esta cosa de las cámaras digitales algo rentable. “Entonces viene el jefe de película y dice: "Dénme 50 millones y les puedo dar un retorno del 30% a partir de mañana", dijo Highsmith.

Walt Disney, Steve Jobs y Bill Gates como microgerentes

La gestión de inversiones que se traduce en innovación y no en autoinmolación se basa en el liderazgo activo y adaptable, dijo Highsmith. Esta forma de liderazgo se trata de "guíar y unir", a diferencia de comandar y controlar, dijo, relatando la historia de cómo Walt Disney preparaba a sus animadores para hacer Blancanieves. El genio del entretenimiento, del tipo exigente, expresó lo que quería de la película de principio a fin, representando cada parte: Gruñón, Mudito, la princesa, la bruja malvada.

"Le tomó cerca de cuatro horas llevarlos a través de la película e imbuir a su personal con lo que quería", dijo Highsmith. Él los estaba guiando. Luego puso límites, dándoles un plazo y un presupuesto difíciles. Disney era un microgerente de primer orden.

También lo fue Bill Gates, bajo quien Highsmith trabajó en la década de 1990, y también lo fue Steve Jobs. Sin embargo, no está de moda en los círculos de negocios ser un microgerente. "El estilo moderno de gestión, dice: 'No seas microgerente'", dijo Highsmith. Y, sin embargo, aquí había evidencia de que tres de los más exitosos líderes de tecnología de los tiempos modernos eran microgerentes.

“De lo que finalmente me di cuenta es que lo que Gates, Jobs y Walt Disney hicieron fue que microgestionaron su producto. Ellos no microgestionaron personas y procesos. Ellos fueron los dueños del producto", dijo Highsmith.

En la era de adaptarse o perecer, él sostiene que los CIO tendrán que entender realmente más sobre el producto y la experiencia de los clientes si desean preparar a sus empresas para tener éxito. Eso incluye añadir diseñadores de productos a sus organizaciones de TI. Los CIOs también "tienen una inclinación hacia la planificación y pensar las cosas demasiado", dijo Highsmith. ¿Su consejo para adoptar el liderazgo adaptativo?

"Piense en grande, pero empiece en pequeños incrementos, aprenda sobre la marcha, ajuste y muévase rápido. Usted no puede planificar su camino hacia la resolución de la incertidumbre;  tiene que actuar a su manera en la resolución de la incertidumbre", dijo.

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Este artículo se actualizó por última vez en septiembre 2015

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