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Complejidad de la cadena de suministro, preocupación para la continuidad del negocio

La creciente complejidad de la cadena de suministro y la falta de planes efectivos están afectando la continuidad de negocios en manufactura.

Un tercio de los negocios (35%) en la industria de la manufactura están extremadamente preocupados por las interrupciones potenciales a la cadena de suministro, de acuerdo con una investigación realizada por BSI, compañía de estándares de negocios, y el Instituto de Continuidad del Negocio (BCI). Esto va acompañado de un aumento en la complejidad de la cadena de suministro, según lo reportó tres cuartos de los fabricantes (77%), así como de los riesgos en la continuidad del negocio por ataques maliciosos vía internet (68%) y un incremento en el escrutinio regulatorio (58%).

El informe expuso también que muchos proveedores están aprovechando los desafíos que hoy existen en la cadena de suministro para mantener la continuidad del negocio, puesto que aquellos que operan en países con mayores riesgos son los que están creciendo más rápido. De acuerdo con BSI, los tres principales elementos que interrumpen el proceso de manufactura en diferentes sectores son los desastres naturales, la mano del hombre (conflictos) y la falta de resiliencia en las habilidades de diferentes países para manejar estos eventos.

Otro hallazgo interesante de la investigación es que la exposición al riesgo varía de acuerdo al sector. La proporción de las cadenas de suministro expuestas se ha incrementado, los riesgos altos o severos de desastres naturales son mayores en el sector de la ropa (85.6%), automotriz (53%) y aeroespacial (51%), todos los cuales tienen una alta proporción de manufactura y abastecimiento de materias primas basados en regiones política y geográficamente inestables.

“Los recientes incidentes globales han puesto a las interrupciones a la cadena de suministro en la mira. Nuestra información muestra un alarmante porcentaje de proveedores, en una variedad de industrias, basadas en diferentes áreas, con riesgos significativos por desastres naturales o con intervención del hombre”, dijo Courtney Foster, gerente de soluciones para la cadena de suministro de BSI.

Si bien los riesgos relativos son diferentes, la lección a considerar para las organizaciones es que deben tener una buena planificación para una interrupción potencial. Por ejemplo, el sector automotriz sufrió en gran medida por el tsunami Japonés del 2011, debido a la dependencia mundial en un solo fabricante de un pigmento en particular esencial para acabados de pinturas metálicas. Como resultado de la interrupción, la producción en fábrica fue detenida por tres meses antes de que las operaciones normales se reanudaran, causando efectos a largo plazo a través del mercado automotriz.

“Nuestra experiencia muestra que, aunque las compañías están alertas y prueban los riesgos internos, están fallando en detectar y evaluar efectivamente los riesgos a lo largo de la cadena de suministro. Ahora, más que nunca, solo el primer nivel de proveedores se estima, sin consideración a los que están más abajo en la cadena de suministro. Probar y evaluar cada proveedor a través de cada nivel es un tiempo consumido prohibitivo para el negocio. Concentrándose en los proveedores con mayor riesgo, las compañías podrán ser más efectivas y confiables en la mitigación de riesgos”, afirmó Foster.

Teniendo en cuenta este panorama, BSI ofreció diez pasos para realizar una eficaz planeación de la continuidad del negocio:

1. Identifique las funciones críticas del negocio. Esto hace posible aplicar un enfoque metodológico para las amenazas que surgen e implementar planes más efectivos.

2. Recuerde las siete ‘P’s para mantener su negocio operando. Proveedores, desempeño (performance), procesos, gente (people), premisas, perfil (su marca) y preparación.

3. Comprenda y déseguimiento a incidentes pasados con proveedores. Obtenga inteligencia de nivel nacional para que comprenda qué factores pueden causar interrupciones en la cadena de suministro, por ejemplo: condiciones de trabajo, desastres naturales e inestabilidad política.

4. A través de las evaluaciones de riesgos, evalúe y comprenda las vulnerabilidades y puntos débiles. Realice una evaluación de riesgos a los proveedores para evaluar su capacidad de adherirse efectivamente a los planes de continuidad del negocio y sus requerimientos.

5. Acuerde y documente sus planes. Estos nunca deben ser solo guardados en la mente del responsable. Evalúe a sus proveedores ‘críticos’ para asegurarse de que sus planes de continuidad del negocio encajan con sus objetivos y están definidos dentro del contrato. 

6. Asegúrese de que sus planes son comunicados al personal clave y a los proveedores. Equitativamente, compártalos con otras partes interesadas para estimular su confianza en su habilidad de mantener el negocio funcionando. Esto es particularmente importante para los pequeños negocios o aquellos trabajando con proveedores/compradores por primera vez.

7. Ponga a prueba sus planes en escenarios simulados. Si es posible, incluya a los proveedores en sus ejercicios y recuerde evaluarlos no solo en escenarios donde puede haber un riesgo físico –como malas condiciones climáticas que hacen las instalaciones inaccesibles– sino también con riesgos relacionados con el personal, como desafíos de la cadena de suministro y salidas de reuniones.

8. Espere lo inesperado. Si bien las cadenas de suministro ágiles y eficientes tienen sentido en términos económicos, los eventos inesperados pueden tener un impacto significativo en las operaciones y la reputación del negocio.

 9. Asegúrese de que sus planes de continuidad son ágiles y pueden evolucionar rápidamente.  Si sus planes muestran lo mismo que hicieron hace 10 años, probablemente no cumplan con los requerimientos actuales. Las organizaciones comprometidas con la gestión de la continuidad del negocio estarán aprendiendo activamente de sus auditorías internas, pruebas, revisiones de la gestión e incidentes en sí.

10. Asegúrese de que no está solo ‘palomeando’ tareas. Los planes que registra contra su lista de cosas “por hacer”, pero que no reflejan la estrategia de la organización y sus objetivos, pierden credibilidad y no tienen éxito a largo plazo. En lugar de eso, asegúrese que sus planes permitan tener un respaldo y se ejecuten de forma alineada con los objetivos de la organización.

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