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Cómo tres líderes digitales superaron la resistencia al cambio

Líderes digitales en CBS, IBM y SAP apuntaron a la cultura como uno de los mayores obstáculos para la transformación digital. Así es como prevalecieron.

La parte más difícil de la transformación digital para el director digital de SAP AG no son los cambios en los procesos de negocio o las nuevas tecnologías o incluso la adquisición de talento. "Para mí, la única parte más difícil ha sido cambiar el modo de pensar", dijo Jonathan Becher.

Becher no está solo. En las culturas corporativas que no aceptan el cambio como un valor fundamental, una transformación importante puede enfrentar probabilidades rígidas, lo que requiere un liderazgo fuerte del cambio desde arriba.

Es lo mismo para la construcción de un negocio digital. Una encuesta conjunta de 4,800 ejecutivos de negocios globales, gerentes y analistas, realizada por MIT Sloan Management Review y Deloitte Consulting LLP, encontró que "lo que separa a los líderes digitales del resto es una clara estrategia digital, combinada con una cultura y liderazgo preparados para impulsar la transformación".

En lugar de resistirse a la resistencia cultural al cambio, los líderes digitales de SAP, IBM y CBS animaron a los ejecutivos en la reciente Cumbre de Directores Digitales en la ciudad de Nueva York, a comprender su causa y meterse debajo de ella. Justa advertencia: Cambiar la mentalidad o la cultura corporativa a menudo toma tiempo y pensamiento creativo.

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Larry Kramer, ex presidente de CBS Digital Media, dijo que introdujo el cambio mediante el uso de un método probado por el tiempo: Escuchó con atención las objeciones de sus colegas. Kramer fue reclutado en CBS en 2005, cuando la compañía se separó de Viacom y necesitaba "una estrategia digital rápida". 

Alguien que se describe a sí mismo como estratega de negocios y agente de cambio, Kramer, cuyo currículum incluye períodos como reportero, editor y empresario, dijo que entró en su primera reunión ejecutiva en CBS con la idea de que la CBS pusiera el torneo de baloncesto de la NCAA en línea. La compañía poseía todos los derechos digitales, ¿por qué limitar la audiencia a la TV? "Todo el mundo en la sala dijo: ‘Estás loco. No’”, recordó Kramer. Los ejecutivos se preocupaban por la canibalización y la pérdida de ingresos, problemas técnicos, romper la internet e incluso contribuir a la pérdida de productividad en Estados Unidos.

Él escuchó, tratando su resistencia a su propuesta con respeto. "Dije: 'Miren, dénme dos semanas, déjenme volver y tratar de hacer frente a cada uno de sus problemas'", señaló.

Kramer entendió que cambiar de modelo de negocio no solo significaba travesear con el flujo de ingresos de la empresa sino, potencialmente, con la habilidad de un empleado de hacer su trabajo. "Las personas en esa habitación, su trabajo es mantener el agua en el barco llena hasta el nivel correcto: ‘No deje que la gente entre. No arruine que estamos trayendo [tantos] miles de millones en ingresos'", dijo, añadiendo que "si usted no entiende eso sobre ellos, no está en su mundo".

Kramer y su equipo pasaron dos semanas enfrentando cada problema, creando trucos creativos tales como el “botón jefe", un atajo de teclado que permitía a los espectadores en el trabajo ocultar la transmisión de video con lo que parecía ser trabajo real. "Si usted estaba viendo un partido y su jefe llegaba, usted pulsaba el botón F1, y el sonido se apagaba y salía una hoja de cálculo", dijo Kramer. "No era una verdadera hoja de cálculo. Era solo un GIF, y si usted lo leía, era divertidísima".

Los ejecutivos, entre ellos el jefe de marketing, de inmediato vieron el valor del botón jefe (una característica que es refrescada y se ha ido extendiendo durante la locura de marzo y  hasta el día de hoy), y Kramer fue capaz de lograr el convencimiento que necesitaba. "Uno tiene que ser en realidad una especie de fuerza para aquellas personas y hacerles saber qué lo que ellos hacen realmente importa... ayudarles a traducir lo que hacen a este nuevo mundo".

Enfoque de hacerlo usted mismo produce un cambio duradero

Para Becher de SAP, la resistencia cultural se come una buena parte de su tiempo. "Ciertamente no soy un director de cultura, no busco sugerir eso", dijo Becher, que se convirtió en CDO en 2014 para dirigir la nueva unidad digital de la compañía. "Pero yo sí creo que el 50% de mi tiempo se dedica a cuestiones de mentalidad profunda". Para superar los obstáculos de gestión del cambio, él y su equipo establecieron "seis características de la mentalidad" necesarias para facilitar el cambio, dijo Becher.

"Uno de ellos es encontrar personas con una mentalidad práctica o de hacerlo uno mismo", dijo. Cuando TI o el negocio se encuentra con un obstáculo que no saben cómo superar, a menudo recurren a un experto, por lo general en forma de un consultor externo.

Sin embargo, sostiene Becher, hacerlo es una forma de llegar a una solución que no estire mucho la cultura. En lugar de ello, aconseja a los líderes digitales resolver los problemas internamente. "Incluso si toma diez veces más tiempo, incluso si cometemos 100 veces más errores, encontramos que el auténtico cambio solo ocurre cuando las personas aprenden al tener una mano en ello, haciéndolo", dijo. "Y forzamos a los ejecutivos a hacer eso también".

Becher no tiene pelos en la lengua cuando describe el proceso, pero él jura por los resultados. "Es feo, es desordenado; he tenido más fracasos en mi puerta en los últimos 18 meses que probablemente en toda mi carrera junta. Pero es la única forma en que hemos hecho un cambio real, sistémico, en los últimos 18 meses", dijo. Una vez que el equipo ha encontrado una solución, recurren a consultores para ayudarlos con la siguiente fase, escalar la solución.

Listas de control superficiales vs motores de crecimiento sistémico

Al construir un negocio digital, la cultura de la empresa a veces puede adormecer a una compañía en una falsa sensación de seguridad. "Una de las cosas que le digo a los equipos cuando empiezan a hablar el discurso de IBM: Recuerden, los peces no saben que están en el océano", dijo Kevin Eagan, vicepresidente y gerente general de IBM Digital.

Los ejecutivos no son inmunes al pensamiento insular y, debido a ello, no pueden reconocer qué obstáculos necesitan ser tratados si van a construir un negocio digital exitoso frente a los obstáculos que pueden ignorar. Hacer preguntas difíciles, como cómo luce "ganar" y cómo se mide el éxito digitales, se suelen pasar a segundo plano para centrarse en los accesorios digitales “de moda”, como el diseño web adaptable, dijo Eagan.

"Usted tiene que saber la diferencia entre las listas de comprobación superficiales y los motores sistémicos de crecimiento", dijo. "Cuando se mide algo que vale la pena informar a sus accionistas, a los miembros de su junta... entonces usted ha traducido la superficialidad en una motivación sistémica de la organización".

Eagan y su equipo, con el apoyo de la dirección de arriba hacia abajo (él llamó a eso clave), hicieron las preguntas difíciles y luego miraron los impedimentos –cultura, infraestructura, cartera, canales– que podrían interponerse en el camino de "ganar". En lugar de crear conciencia y consenso de forma incremental, Eagan juntó a expertos dentro de la compañía para imaginar cómo debía verse alcanzar el éxito. "Dijimos, 'Pongámonos 24 meses en el futuro, suspendamos la incredulidad de que tenemos que utilizar cualquier tecnología, cualquier plan de compensación, cualquier plan organizacional. ¿Cómo se vería y se sentiría una organización de clase mundial?", preguntó. "Vamos a describir eso sin tener que hacer nada de forma incremental".

Si bien llevar a cabo el viaje es el primer paso, es el destino final lo que importa. Eagan lo llamó el método de la "Estrella del Norte". Él y su equipo fueron un paso más allá al descomponer piezas de su visión, creando de prototipos de ellas y probando esos prototipos con las partes interesadas. "Esa autenticidad para traducir [objetivos] en resultados medibles sistémicos, encontramos que eso era clave", dijo.

Este artículo se actualizó por última vez en mayo 2016

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