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Cómo las empresas pueden acelerar la innovación

Para competir en la era digital, las empresas deberán trabajar más rápido, asociarse cuando sea apropiado y mejorar el personal, de acuerdo con McKinsey & Company.

Para que las empresas tradicionales compitan efectivamente en la era del panorama empresarial digital, deberán trabajar mucho más rápido de lo que lo hacen hoy.

Hablando en el evento Blink de McKinsey en Londres, el ex CEO de Google Eric Schmidt dijo: «La disrupción no disminuirá. Las cosas suceden más rápido. Las industrias estáticas están siendo cambiadas por la digitalización».

Los oradores en la conferencia de Blink discutieron cómo los líderes empresariales y los empleados deberán incorporar nuevas habilidades y nuevas formas de trabajo para permitir que sus organizaciones se mantengan al día con el ritmo del cambio.

Como ya se ha mencionado anteriormente, es probable que los gigantes de la web afecten a todas las industrias, lo que significa que todas las empresas deberán reaccionar de alguna manera, para evitar verse afectados por su influencia.

Cuando se le preguntó sobre el desafío que enfrentan las empresas al competir con estos gigantes tecnológicos, que generalmente tienen acceso a grandes cantidades de datos personales de su vasta base de usuarios, Schmidt dijo: «Existe un argumento de que el que tiene los datos tiene el control. La centralización ha dado poder económico, pero también hay nuevos puntos de poder».

Por ejemplo, Schmidt explicó cómo un grupo relativamente pequeño puede tener un gran impacto, difundiendo información errónea en las redes sociales. «Existe una gran cantidad de investigación para construir algoritmos que usan muchos menos datos. El que tenga el algoritmo más inteligente ganará», dijo.

Ejecución rápida

Entre los desafíos que enfrenta cada negocio cuando compite en la era digital está la capacidad de ejecutar una estrategia rápidamente cuando surge una oportunidad.

Uber, una compañía que a menudo se usa como ejemplo de un negocio nativo digital, es una de esas compañías que de alguna manera pudo aprovechar una serie de cambios en las condiciones del mercado y el comportamiento del consumidor.

Laurel Powers-Freeling, presidente de Uber UK, habló en el evento Blink sobre cómo Uber pudo aprovechar la convergencia. «Cualquier disrupción ocurre cuando hay convergencia», dijo. «El iPhone se lanzó 20 meses antes que Uber. Si no hubiera teléfonos inteligentes, no habría Uber».

La disponibilidad del teléfono inteligente combinada con el hecho de que más personas se mudaban a las ciudades y se frustraban con el transporte público, proporcionó a Uber la oportunidad de mercado que podía atender, dijo Powers-Freeling.

Pero no fue la única organización que pudo ver que había una oportunidad de mercado. Para tener éxito, dijo que Uber necesitaba moverse más rápido que sus rivales. Ella admitió que la necesidad de llevar algo al mercado rápidamente significaba que la compañía cometió errores e infringió regulaciones.

Hablando como directora de un negocio tradicional, Alison Rose, la nueva directora ejecutiva del Royal Bank of Scotland, discutió cómo las fintechs estaban transformando la banca tradicional. «Es bastante emocionante ver diferentes formas de entrar en el mercado», dijo. «Si crees que el viejo modelo está funcionando, te estás engañando a ti mismo. Tengo que transformarme a mí mismo».

Al discutir cómo los bancos deben mantenerse por delante de la curva de innovación, Powers-Freeling dijo: «El enfoque debe ser a través de asociaciones. Tenemos que poner al cliente en el centro de lo que hacemos y salir de la mentalidad de decir que podemos hacerlo nosotros mismos».

Ganar nuevas habilidades

McKinsey analizó recientemente cómo las habilidades de la fuerza laboral deben cambiar a medida que las empresas adoptan nuevas tecnologías y automatizan ciertos aspectos del trabajo. «Estamos ante una transformación masiva de la fuerza laboral», dijo Rose. «Como sociedad y gran empleador, tenemos que lidiar con eso».

En RBS, dijo que el banco estaba explorando cómo pasar de usar perfiles de empleados basados ​​en roles en recursos humanos (RR. HH.) a perfiles basados ​​en las capacidades y habilidades que las personas necesitan para el futuro.

Tera Allas, directora de investigación y economía de McKinsey en el Reino Unido, dijo: «El tipo de escasez de habilidades que vemos hoy solo va a empeorar, pero las empresas pueden tener muchas estrategias para lidiar con esto».

Según el reciente documento El futuro del trabajo de McKinsey, para 2030, más de 10 millones de trabajadores del Reino Unido podrían estar poco calificados en habilidades digitales, de toma de decisiones, comunicación y liderazgo. «Debido a que muchas de estas personas son empleadas por empresas, las empresas deberán tomar la iniciativa en la capacitación», dijo Allas.

El artículo de McKinsey sugirió que los líderes de negocios consideren desarrollar nuevas habilidades entre los empleados existentes. El documento El futuro del trabajo advirtió que el costo de despedir y contratar puede volverse prohibitivo.

Para la mayoría de los puestos, McKinsey recomendó que los líderes empresariales mejoren intencionalmente a los empleados existentes mientras reemplazan el trabajo de rutina con sistemas automatizados.

Como ejemplo, el documento de McKinsey discutió cómo un negocio de hospitalidad en Cornwall que enfrentaba escasez crónica de personal, recapacitó a su personal de primera línea para convertirse en personal de servicio al cliente y actualizó su sitio web para reducir las llamadas de clientes de bajo valor. «Esto no solo mejoró la rentabilidad; también resultó en una mayor motivación y lealtad de los empleados», señalaron los autores del artículo.

«Tenemos una variedad de roles laborales diferentes en los negocios. Algunos de estos tienen una gran demanda; algunos están bien pagados», dijo Allas. «Estas son las ocupaciones que crecerán en un 20% para 2030. Pero si se observan las ocupaciones donde actualmente hay desempleo, y las empresas dicen que realmente no necesitan estas habilidades, estas son las ocupaciones que se reducirán para 2030».

En lugar de buscar reclutar nuevas personas para reemplazar esas habilidades que ya no son necesarias, dijo: «Nuestra recomendación para las empresas es salir de las formas tradicionales de pensar sobre los recursos humanos y el talento».

En cambio, instó a los líderes empresariales a considerar las habilidades de las personas y sus antecedentes de calificaciones. «En el área de habilidades hay mucha más superposición de lo que piensas. Se trata de buscar personas en lugares inusuales, usar asociaciones para encontrar habilidades especializadas y mejorar toda su fuerza laboral».

Como ejemplo, Allas dijo que la automatización de procesos robóticos y la IA reducirán inevitablemente la necesidad de empleados de finanzas, que tienden a ejecutar hojas de cálculo de Excel en el departamento de finanzas de sus organizaciones, o verificar la facturación.

«Si observa esto desde un nivel de habilidades, estas personas tienen exactamente el mismo tipo de habilidades que necesita de expertos en impuestos o contadores u otras áreas de habilidades financieras avanzadas. En lugar de salir a contratar personas adicionales y despedir a los empleados de finanzas, hay muchas oportunidades para desplegar a los empleados de finanzas internamente».

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