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Cómo cerrar la brecha de habilidades de nube en su empresa

Si su empresa tiene dificultades para contratar profesionales de TI con experiencia de nube, considere capacitar a su personal interno y cree una cultura de apoyo para que todos estén en la misma página.

Con la escasez de candidatos calificados para puestos relacionados con la nube, las empresas a menudo están mejor atendidas buscando dentro de sí para ocupar esos roles.

Una brecha de habilidades de nube no es nada nuevo. Las empresas de nueva creación y otros primeros usuarios se han enfrentado a una batalla de contratación cuesta arriba durante años, porque muchos profesionales de TI carecen de las habilidades y la experiencia necesarias para crear y administrar aplicaciones basadas en la nube. La escasez se ha exacerbado por la creciente adopción de la nube por parte de las empresas tradicionales. De hecho, una búsqueda de empleos de «computación en la nube» en sitios profesionales populares puede generar miles de vacantes.

Los desafíos de estas empresas se ven agravados por el hecho de que no pueden ofrecer los roles más emocionantes o el salario más alto, en comparación con las compañías de software de Silicon Valley o los propios proveedores de la nube, lo que dificulta atraer y retener personal. Pero, en lugar de rendirse, las organizaciones deberían adoptar un enfoque de bricolaje para capacitar al personal existente, con énfasis en la cultura y la transparencia, según un informe reciente de Forrester Research.

El desafío de la contratación explicado

El cambio de la fuerza laboral para aumentar la experiencia en la nube ha sido un proceso lento, según Tracy Woo, analista de Forrester y autor principal del informe. Los mejores colegios y universidades han agregado cursos relacionados con la nube, pero no están agregando títulos de nube al ritmo necesario para mantenerse al día con la demanda.

Esto no es exclusivo de la nube. La IA, el aprendizaje automático y la robótica son otros campos que luchan por contratar talentos que no crecieron sabiendo que este tipo de trabajos incluso existirían, dijo Woo. Pero lo que separa los roles de la nube de esos otros campos es la naturaleza relativamente mundana del trabajo.

«Si miras fuera de Silicon Valley, esos no son necesariamente trabajos sexys», dijo Woo. «No entras en [tecnología] para ser un administrador de TI. Entras para trabajar en juegos de computadora o algún firmware emocionante».

La escasez otorga una prima a los candidatos que tienen habilidades relacionadas con la nube. Es por eso que, para la mayoría de las grandes empresas, contratar o capacitar personal para estos roles es un arma de doble filo. A medida que los proveedores de la nube continúen creciendo exponencialmente, podrían mirar a sus filas para satisfacer sus propias necesidades de personal. Entonces, esencialmente ha capacitado a un empleado para trabajar para otra empresa.

«¿Cuál es el incentivo de permanecer [en su trabajo actual] cuando puede pasar de ganar $ 90.000 a ganar $ 150.000 si cruza la calle hacia AWS? Hay mucha competencia para este conjunto de habilidades», dijo Woo.

Debido a la brecha de habilidades de nube, los nuevos empleados pueden obtener salarios que oscilan entre $ 100.000 y $ 200.000, según la industria y la ubicación, de acuerdo con Ryan Sutton, presidente de distrito de Robert Half Technology y The Creative Group, que supervisa Nueva Inglaterra y Nueva York.

Y con las continuas preocupaciones sobre los efectos del coronavirus que empujan más cargas de trabajo a la nube, esperamos que esta escasez sea aún más aguda en los meses y años venideros.

El desafío de construir su equipo en la nube desde dentro

Las empresas no deberían ver este dilema de contratación como una causa perdida. En lugar de perseguir a los mejores talentos, podrían contratar y capacitar a personas con habilidades básicas de desarrollo de Linux, pero con menos experiencia, en lugar de a un experimentado profesional en la nube. O podrían recurrir a proveedores de servicios gestionados para que se encarguen de las tareas de las administraciones. Pero la mejor opción podría ser la transición y la capacitación de los miembros del equipo existentes en los que usted ya confía, dijo Woo.

Aunque es un reclutador de TI, Sutton recomienda identificar y capacitar al personal primero, antes de buscar contrataciones externas para roles relacionados con la nube. De lo contrario, estas organizaciones no solo pagarán por encima del valor de mercado, sino que también deberán asociarse con una empresa externa o tener un fuerte equipo de reclutamiento interno, lo que se suma al costo total de contratación.

«El primer paso es tener un proceso de evaluación sólido, para que pueda identificar quién en su equipo puede ayudar», dijo Sutton. «Es posible que aún tenga que salir al mercado, pero al menos habrá identificado los roles correctos [por cubrir]».

Los empleados actuales ya han aceptado los valores de la compañía y tienen una comprensión fundamental de su tecnología, dijo Drew Firment, vicepresidente senior de transformación de la nube en A Cloud Guru, una compañía de capacitación en la nube. Los empleados actuales también conocen todos los esqueletos figurativos en los armarios del centro de datos, por lo que poseen la memoria institucional para ayudar a conectar los puntos, especialmente cuando el negocio emprende una migración compleja hacia la nube.

«La idea de que de alguna manera no podrán apoyar a la organización solo porque nos mudamos a la nube es una locura», dijo Firment. «La clave es cómo desbloquear ese potencial y proporcionar a esas personas un camino claro».

Y aunque la recompensa puede valer la pena con este enfoque, presenta su propio conjunto de desafíos. Una vez que decida construir un equipo de nube e identifique el talento interno que sería adecuado, necesita capacitarlos y certificarlos. Y eso no sucederá de la noche a la mañana, ya que esos empleados aún necesitan dedicar la mayor parte de sus horas de trabajo a sus roles tradicionales.

Por ejemplo, si desea que los empleados obtengan la certificación Azure Solutions Architect Expert, necesitarían completar 60 horas de capacitación autónoma o tomar nueve cursos de capacitación de un día, a partir de la publicación. Además de eso, tendrían que estudiar y aprobar dos exámenes separados. En total, podría llevar hasta un año hacer una transición completa de ese individuo.

«Es un aumento largo y lento dependiendo de la compañía, los recursos y cuánta duplicación tienen dentro de cada uno de esos roles», dijo Woo.

Y aunque eso puede parecer mucho, la necesidad de seguir esta ruta solo subraya lo difícil que es encontrar talento experimentado en el mercado hoy en día.

Establezca un plan de transición interno para cerrar la brecha de habilidades de nube

Una vez que una organización decide quedarse con su equipo interno, lo primero que debe hacer es identificar a sus líderes, dijo Woo. Específicamente, necesita encontrar un propietario del producto y un arquitecto en la nube. Estas funciones tardan más en incorporarse, ya que las personas necesitan comprender los procesos internos de la empresa, además de obtener la aptitud técnica necesaria.

El propietario del producto no necesita experiencia previa y directa en la nube, pero sí debe estar altamente organizado y poseer habilidades de gestión ejemplares, dijo Woo. Idealmente, ya están familiarizados con los procesos de la compañía.

El arquitecto de la nube debería tener algo de experiencia en la nube, dijo Woo. Tendrán que equilibrar su comprensión de las arquitecturas en la nube con la capacidad de trabajar bien con el lado comercial, así como con los equipos de investigación y desarrollo.

Una vez que se resuelven esas dos posiciones, la compañía puede agregar ingenieros de operaciones en la nube, un equipo de DevOps o cualquier otra función que se ajuste a sus planes en la nube. Pero no te excedas, dijo Woo. Comience de a poco, en una plataforma, con proyectos de bajo riesgo. A medida que el equipo se establezca, continúe aumentando la dotación de personal según corresponda.

La cultura gana al final

La transparencia y el apoyo serán críticos para esta transición, según Woo. Las organizaciones necesitan transmitir actualizaciones de estado dentro de la empresa, tal vez a través de correos electrónicos o boletines. Esto debería proporcionar visibilidad de los proyectos y objetivos en curso, así como los hitos que se han alcanzado y la necesidad potencial de atraer a otras personas al proceso.

Fomentar una cultura que aliente a los miembros del personal a invertir en los objetivos a largo plazo de la empresa. No agote al personal con demasiada capacitación a la vez y encuentre formas de promover una mayor colaboración, incluso si esto implica simples gestos de gratitud en forma de camisetas y comida gratis.

La nube representa un cambio de paradigma, por lo que las organizaciones deben asegurarse de que suficientes personas de la empresa se convenzan la transición y entiendan el lenguaje, dijo Firment. Esto no solo los hará sentir más comprometidos, sino que también ayudará a atraer nuevos talentos que quieran trabajar en algún lugar comprometido con la nube.

«Hay que lograr una masa crítica en la fluidez de la nube», dijo Firment. «Si solo tienes una cámara de eco dentro de una organización, eso no te llevará muy lejos».

Y aunque la cultura correcta no evitará que todos se vayan a un trabajo mejor remunerado, contribuirá en gran medida a prevenir el tipo de desgaste que podría impedir un movimiento exitoso a la nube.

«Las personas que quieren irse se irán, pase lo que pase», dijo Woo. «Crear una cultura que celebre los logros y los individuos y lo que están haciendo es lo más difícil de hacer, lo más intangible, pero también lo más importante».

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