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Cinco tips de CIOs para construir una estrategia de TI para la era digital

CIOs y expertos en estrategia comparten sus experiencias de crear una estrategia de TI que aproveche al máximo la revolución digital.

Los líderes de TI modernos están en estado de sitio. Se espera que los directores de TI mantengan los sistemas en funcionamiento, a la vez que mantienen un seguimiento de las demandas del negocio que cambian rápidamente y las tecnologías que pueden ayudar a mejorar la eficacia de la organización.

Hacer malabarismos con esos objetivos mixtos es una actuación difícil. Muchos CIO desarrollaron su experiencia en los confines cerrados del departamento de TI. Sin embargo, sus compañeros de la alta gerencia ahora esperan que los jefes de tecnología se muevan más allá de las preocupaciones operativas de TI y dediquen más tiempo a comprometerse con el negocio.

Los CIO deben utilizar tales formas de compromiso para hacer coincidir los objetivos organizacionales más amplios con las capacidades digitales, incluyendo aquellas asociadas a la nube, la movilidad, big data y las redes sociales.

Pero, una vez más, el reto es importante, ya que las frases de moda, tales como disrupción, experiencia y experimentación ayudan a crear expectativas poco realistas en la sala de juntas sobre el posible efecto de la transformación digital.

Entonces, ¿cómo pueden los CIO desarrollar una estrategia de TI que ofrezca un cambio real y beneficios comerciales duraderos en la era digital? Nuestro portal hermano Computer Weekly habló a expertos y encontró las cinco mejores prácticas para transformar una organización a través de la tecnología.

Crear una única estrategia de negocios que abarque las tendencias digitales

El ex CIO convertido en asesor digital, Ian Cox, dice que la disrupción suele ocurrir en industrias que no han visto ningún cambio importante en los modelos de negocio, productos y servicios por períodos prolongados. De hecho, él tiene palabras fuertes para las personas que publicitan demasiado la transformación.

"La disrupción no es nada nuevo", dice. "Durante el tiempo que han existido las empresas, ha habido disrupción. Y la disrupción, por lo general, ha sido posible gracias a la tecnología, de alguna forma. Pero el poder de las TI es, sin duda, mucho más relevante en la era digital".

Uno de los enfoques que algunos CIO han tomado es el desarrollo de una estrategia digital que sea independiente del enfoque general de la empresa hacia TI. Pero Cox está convencido de que no debería existir separación. De hecho, él cree que el enfoque de un CIO hacia la tecnología debería ser parte integral de la estrategia de negocio más amplia.

"Lo que toda organización necesita es una sola estrategia de negocios, y el CIO debe participar para provocar el debate y ampliar las capacidades", dice. "El CIO moderno debe ser una persona que sabe lo que viene en términos de TI y la comunidad de startup".

Use TI para mejorar las operaciones y aumentar el valor de la organización

Andy Wilton, CIO de Claranet, dice que para todo lo ‘esponjoso’ del término "digital", su adopción ha afectado un cambio importante: la línea entre TI y los otros departamentos de una organización se ha difuminado hasta el punto en que ya no existe una demarcación. "Hoy en día, su industria determina su estrategia de TI, no a su departamento", dice.

Wilton ha visto un importante cambio en la industria de la tecnología, sin embargo, él cree que el comercio minorista es probablemente el mejor ejemplo específico de industria donde los CIO tuvieron que ajustar sus estrategias de manera significativa. Él dice que la facilidad y eficiencia que viene con los dispositivos digitales en la tienda –y el boom de pedidos en línea y procesos automatizados a lo largo de la cadena de suministro– han impulsado un crecimiento enorme.

Sin embargo, dice que no todos los sectores están cambiando de la misma manera radical. Él apunta a la industria del motor y dice que –a pesar de los avances en el modelado de coches y en el software de gestión de relaciones con los clientes– ha habido menos cambios en los fundamentos de la fabricación, por lo que la tasa de cambio de la industria no ha sido tan grande. "El valor del negocio y el crecimiento digital no siempre están conectados directamente", dice.

Wilton dice que esta falta de conexión significa que los ejecutivos de la alta gerencia, quienes están todos muy deseosos de palabras de moda para enmascarar su falta de actividad, tienen que proceder con cuidado.

"No hay una sola etiqueta para lo digital", dice. "En lugar de eso, el ritmo del cambio está, en gran medida, determinado por el valor de negocios directo de determinados productos y cómo TI se puede conectar sin problemas y mejorar las operaciones, en lugar de una necesidad de revisar un modelo de negocio completo".

Dar información técnica a los ejecutivos de una manera significativa

Richard Norris, director de TI y de cambios en el negocio de Reliance Mutual Insurance, se unió a la empresa a finales de 2014 y fue encargado de transformar una operación de TI heredada. El programa ayudó a crear una plataforma para el cambio, tanto en tecnología, como en recursos humanos.

Pero, a pesar del enfoque en todas las cosas digitales, Norris debe mantener un ojo vigilante sobre las preocupaciones de TI operativas más tradicionales. El negocio legado –los clientes de seguros de larga data de la empresa– sigue siendo un elemento importante en la estrategia de Reliance. La reformada organización de tecnología ahora sirve para dos funciones: en primer lugar, soportar los sistemas existentes y los clientes de Reliance; y en segundo lugar, apoyar el desarrollo de la página web There.co.uk.

Norris reconoce que el desarrollo estratégico juega un papel fundamental, tanto en términos de su propio enfoque, como para las habilidades de su equipo de TI. "He traído a Gartner para guiar a las personas dentro de sus departamentos y para ayudarles a entender cómo se puede utilizar las TI para hacer el negocio más eficiente", dice.

"Mediante el desarrollo de la experiencia en otras personas, puedo reducir la presión sobre mí, y me puedo concentrar en áreas que realmente harán una diferencia en términos de ventaja competitiva".

Como CIO de una empresa comprometida con lo digital, Norris reconoce que centra su liderazgo de TI en la cooperación humana, en lugar de en la ingeniería de sistemas.

Él cree que esta transición de bits y bytes a la comunicación y la colaboración está lejos de ser inusual. A medida que un individuo se mueve hacia arriba en la escala profesional de TI, Norris dice que él o ella comienza a dejar la tecnología detrás. Sin embargo, un CIO inteligente siempre mantendrá un ojo puesto en las TI.

"He trabajado mucho para desarrollar mis habilidades personales y de relaciones, pero también siempre me he esforzado por asegurar que no dejo atrás mis conocimientos técnicos. Todavía hablo con arquitectos de la empresa acerca de preocupaciones de gobernanza, por ejemplo", dice Norris.

"Puedo reproducir esa información al resto de la empresa de una manera significativa. Puedo ir a la empresa con una buena comprensión de cómo la tecnología disponible podría ser utilizada para ayudar a satisfacer las aspiraciones clave de los ejecutivos".

Hacer que las funciones de línea de negocio elijan sus propios sistemas

Desde que se unió a la compañía en 2012, Chris Hewertson, director de tecnología (CTO) en el grupo hotelero GLH, ha estado a la vanguardia de una transformación de la organización que ha puesto a la experiencia del cliente en el centro de la estrategia de negocios de la empresa. El trabajo duro comenzó en la primavera de 2013, cuando él empezó a tomar decisiones con respecto a la dirección futura de las TI en el negocio.

"Empezamos con una hoja de ruta tecnológica bastante tradicional", dice Hewertson, quien reconoció que la nube desempeñaría un papel crucial. "Se nos ocurrió una salida que, en mayor o menor medida, se implementó. Pero, en lugar de simplemente implementar ese plan, hicimos algo diferente: nos detuvimos".

Hewertson dice que la estrategia de la tecnología que se creó originalmente se sentía demasiado centrada en el núcleo del negocio, y demasiado tradicional.

"Si queríamos transformar nuestras empresas de generación de ingresos, nos dimos cuenta que tendríamos que dar a los hoteles el poder de decidir qué sistemas usarían. En lugar de centrarnos en el núcleo, empezamos a ir de afuera hacia adentro", dice.

Hewertson ejecutó un proyecto llamado Buque Atracado (Ship Alongside), que reconocía que la capacidad existente de los hoteles estaba tan rota que el equipo de TI tendría que llevar consigo un nuevo barco, equiparlo, mover a todos a la nueva plataforma y hundir el antiguo modo de operación .

Mirando hacia atrás, Hewertson dice que el enfoque del proyecto ha sido transformador. "Difícilmente hay un servicio en los hoteles que no haya cambiado", dice.

"Tuvimos tres equipos de personas compitiendo de los departamentos de TI y de negocios, y los emparejamos con socios tecnológicos. Ellos se encargaban de encontrar sistemas para diferentes áreas de la empresa, y evaluaban cientos de servicios”.

"Los equipos eran muy apasionados y su competitividad los llevó a buscar soluciones innovadoras a nuestros retos de negocios".

Hewertson dice que estos equipos competidores tenían muchas sesiones de diálogo a través de un período de evaluación de tres meses. Después de que cada equipo envió sus hallazgos, el equipo senior de GLH fusionó los resultados de los grupos. Él y sus colegas evaluaron entonces los sistemas preseleccionados e implementaron la tecnología.

"La ventaja de este enfoque es que el negocio ha elegido su propia tecnología", dice Hewertson. "Entregamos lo que era la responsabilidad histórica del CIO. Pero esto es lo que todos los líderes de TI deben querer que las áreas de negocios hagan: avanzar, participar y ser claros en lo que quieren".

Trabajar de una manera ágil para cumplir con las altas expectativas de los clientes

Andrew Agerbak, director asociado en el Boston Consulting Group, dice que las oportunidades de negocios que pueden venir de la transformación digital son enormes. Él dice que el cambio está permitiendo que algunos de los clientes de su empresa quiten hasta 30% de los costos, y el desarrollo ágil juega un papel clave.

"Es difícil; la transformación no se puede hacer de una manera compartimentada, como el desarrollo tradicional de TI", dice. "Uno tiene que trabajar con ventas, marketing y operaciones; usted tiene que crear una alineación y una manera consistente de hablar acerca del cliente. Hay mucho que hacer para entregar una verdadera transformación digital".

Agerbak reconoce que los clientes modernos han cambiado las expectativas. TI ya no es acerca de los requisitos tecnológicos internos. "Si su aplicación de banca en línea está siendo evaluada en la App Store, entonces los riesgos son considerablemente diferentes. La gente quiere que todo sea sencillo e intuitivo. Y los apagones son completamente inaceptables", dice.

Para crear una estrategia que ofrezca servicios de alta calidad, los CIO deben ayudar a la empresa a volverse más ágil y que se sienta más cómoda con la experimentación. "Uno tiene que mostrar el producto con regularidad a los clientes antes de que se escale", dice Agerbak.

"Hay que dar prioridad a sus acciones en respuesta a la retroalimentación. Tenga una definición estricta de lo que significa ‘hecho’. Si usted está viendo los cambios cada dos semanas, va mejorando en el seguimiento de los cambios y en la precisión del análisis con el tiempo. Usted empieza a moverse a un nivel mucho más alto de precisión".

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