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Actualización de ERP introduce apps móviles y da vuelco a procesos en papel

Una actualización de ERP envió en picada la cultura empresarial existente de un fabricante. ¿Prevalecerían los procesos en papel o la digitalización?

Cuando Paul Demes de WhiteLight Grupo comenzó una actualización de ERP en un fabricante de equipos, sintió un desafío. Pero había tanta tecnología que revisar, que no se dio cuenta del alcance de la gestión del cambio necesario aclimatar una fuerza de trabajo atrincherada en su manera de hacer las cosas.

La actualización del ERP era parte de una transformación mayor de varios años de la infraestructura de TI existente de la empresa, que había estado funcionando "con alambres y curitas", como Demes lo caracterizó. Este fabricante de equipos pesados, ​​con dos mil millones de dólares en ingresos y 3,500 empleados, está en el tope de su industria, en el puesto No. 1 o No. 2. Pero, irónicamente, tenía pocos sistemas de software en los cuales confiar. Para habilitar que la compañía entrara en la era moderna, WhiteLight Group, una firma consultora de estrategia de TI en Chicago, trajo hardware y software, incluyendo JD Edwards Enterprise One ERP de Oracle, y  nuevas aplicaciones móviles. Algunos procesos, como ventas y las actividades de tienda, se beneficiaron de la digitalización, automatización y estrategias móviles, pero la imagen era difícilmente de color de rosa.

"No voy a contar un final feliz sobre cómo le dimos la vuelta a la empresa y todo el mundo adoptó los cambios", dijo Demes. "Voy a decir la verdad”.

Como Demes explicó en la conferencia Oracle Collaborate, las prácticas anticuadas y una cultura de retroceso tenían raíces profundas. La compañía había estado sumida desde hacía algún tiempo en  procesos anticuados –personalizados, manuales y con muchos pasos innecesarios integrados– a causa de las prácticas arraigadas y la vieja tecnología. De hecho, uno de los empleados imprimía una hoja de Excel, la cargaba en una máquina de escribir, escribía los valores y luego la enviaba por fax a otra ubicación para la entrada de datos. Este tipo de procesos manuales estaban ralentizando la empresa, manteniendo los datos en silos o solo en las cabezas de los trabajadores, y creaban errores.La compañía necesitaba un repositorio central de información en forma de un sistema de planificación de recursos empresariales para reducir pasos manuales innecesarios y mejorar la exactitud de la información. Pero con el 40% de la fuerza laboral teniendo más de 20 años de trabajo, y muchos a punto de jubilarse, prevalecía una "mentalidad de viejos muchachos” que también estaba ahuyentando a los empleados más jóvenes que ansiaban la digitalización.

"La gente está confiando en el conocimiento tribal almacenado en sus cabezas. La información no se encuentra en un repositorio digital al que todo el mundo puede acceder", dijo Demes. "La gente entra y se encuentran en procesos manuales, basados ​​en papel. Ellos no pueden hacer su trabajo y se van”.

ERP: ¿Qué hay allí para mí?

Para el fabricante, la centralización en el ERP ha dado victorias claras, pues los empleados hora pueden acceder a una única versión de la verdad y mover su flujo de trabajo a través de procesos y alertas automatizadas, y los ejecutivos pueden empezar a ganar percepciones de este repositorio central de datos.

"Para la gente que está en el punto de transacción, son muy abiertos", dijo Demes. "Ellos están muy contentos de hacer las cosas más fácil y más rápido y con mayor precisión. Nadie quiere llenar papel en la tienda. Ellos no tienen que tocar una tecla más; solo hablan”.

Ha ayudado a otros procesos laboriosos también. Antes de la llegada de JD Edwards, por ejemplo, los trabajadores solían conducir en camiones para localizar equipos físicos en los patios en diferentes plantas, porque no había un repositorio central de datos para etiquetar la ubicación del equipo. En su lugar, involucraba conductores a tiempo completo, gasolina y tiempo para localizar el inventario. "Son acres y acres de tierra en la que tienen que conducir para encontrar las cosas", dijo Demes.

Hoy en día, la localización del inventario implica placas que se pueden escanear para que los trabajadores puedan localizar el equipo digitalmente. La compañía ahora está considerando el uso de chips GPS de Internet de las Cosas en el equipo, para que la gestión de inventarios pueda hacerse por vía electrónica a través de Google Maps para localizar el inventario. Los informes del trabajo en la planta –entrada de tiempo, con los empleados simplemente deslizando y escaseando sensores para registrar la entrada y salida– también han mejorado la visibilidad en cuestiones de la labor y programación de la fuerza de trabajo.

No subestime el impacto de la cultura

Pero al mismo tiempo, algunos departamentos, y ejecutivos, siguen ofreciendo resistencia a la digitalización de la información. Contabilidad, por ejemplo, no está terriblemente interesada en el uso de sistemas digitales, que ven como algo trastornador y que desacelera sus propios procesos.

"Me gusta este proceso de la forma en está. Me gusta usar una firma física", es una frase común en un departamento como Contabilidad, a pesar de que sistemas como la tecnología de firma electrónica podrían aliviar la necesidad de imprimir archivos y físicamente firmarlos.

Si los proyectos de TI de este tipo puede tener éxito solamente con patrocinio ejecutivo, los mensajes mixtos a nivel ejecutivo pueden amenazar un proyecto en formas únicas. Aunque los ejecutivos de la compañía han declarado que están "a bordo" con la digitalización, también sienten el resentimiento y la confusión entre los empleados de larga data y quieren suavizarlos en lugar de cargar hacia delante.

“Los líderes de negocios dicen que están comprometidos”, dijo Demes, “pero cuando el caucho golpea el camino y las cosas se ponen difíciles, están más que felices de decir, ‘Ajustémoslo un poco para que la gente no esté muy perturbada’”.

Pero Demes dijo que este tipo de transformación completa de la información implica un programa de gestión del cambio de TI por delante, una estrategia que su firma no alistó inmediatamente. Con una reforma de TI de este alcance, incluso la firma consultora pastoreando el cambio tiene que asumir cierta responsabilidad cuando los resultados son claros, pero todavía encuentran  intransigencia.

“No lo vimos, hasta ahora. Subestimamos el impacto de la cultura en la organización y cómo afecta a la transformación del negocio”, dijo Demes.

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