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Una cultura de desempeño comienza con la medición del desempeño empresarial

Con un plan eficaz para la medición del rendimiento del negocio, una organización puede mejorar los procesos y crear una cultura de desempeño.

Conforme 2014 llegó a su fin, el Centro Americano de Productividad y Calidad Centro (APQC) llevó a cabo una breve encuesta para entender mejor las prioridades urgentes y los retos de los profesionales de excelencia de negocio para el año 2015. Se encontró que la gestión de procesos y rendimiento fueron las dos principales áreas en las cuales el personal de excelencia de negocios planeaba enfocarse en el 2015.

Aunque la gestión de procesos y la gestión del rendimiento son áreas de enfoque separadas, la gestión de procesos es a menudo un punto de partida para las mejoras en el rendimiento de la organización. Para que una organización mejore su rendimiento, primero debe entender cómo realizar su trabajo con eficacia.Esto puede incluir el uso de medidas del desempeño de negocios para evaluar cómo la organización realiza un trabajo e identificar el rendimiento y el valor de cada proceso, así como la localización exacta de qué áreas son de bajo rendimiento, no tienen valor, son redundantes o incompatibles con las definiciones y ejecución. Por lo tanto, todas estas preocupaciones de procesos se vinculan de nuevo a las oportunidades de mejora del rendimiento.

Los profesionales están dando prioridad a una amplia gama de desafíos vinculados a la gestión del rendimiento, desde la superación de obstáculos de gobierno (por ejemplo, la identificación de la propiedad) hasta la inclusión de las medidas de retraso, en proceso y delanteras. Estos desafíos tienen dos conceptos principales en común: el compromiso y la medición.

Si se hace correctamente, la medición del desempeño de negocios puede ser el eje central de un engagement efectivo. Las organizaciones a menudo iniciarán la medición mediante la evaluación del rendimiento y el valor de sus procesos, involucrando a los empleados en las actividades del proceso y proporcionando claridad sobre quién hace qué.

En otras palabras, evaluar el estado actual de una organización ayuda a proporcionar una línea de base para determinar y priorizar las oportunidades de mejora de procesos, identificar medidas para la gestión del rendimiento, e involucrar a los empleados a pensar en términos de proceso. Una organización puede poner la línea de base de su estado actual de varias formas:  benchmarking, encuestas, grupos de trabajo y evaluaciones de la cadena de valor. El método aplicado depende de la cantidad de datos de rendimiento disponibles, la madurez de los procesos de negocios y la cantidad de compromiso de los empleados que sea necesario.

En general, cuando las organizaciones pasan por alto el efecto de las iniciativas de cambio en las personas, surgen obstáculos y los resultados previstos no están a la altura de las expectativas. Muchas organizaciones involucran de manera limitada a la fuerza de trabajo en la gestión de  procesos y del rendimiento. La participación limitada resulta en empleados que no entienden, no se preocupan o ni siquiera están de acuerdo con el proceso. Involucrar a los empleados crea convencimiento en los empleados y supera la resistencia organizacional. Esbozar el valor de la gestión de procesos en términos significativos para los líderes resulta en el patrocinio y los recursos necesarios para hacer efectivos los esfuerzos de procesos.

El mayor desafío para la gestión de procesos de negocios es hacerlo parte de la cultura y conseguir que los empleados se apasionen por ella también. Muchas organizaciones se enfrentan a la resistencia durante los despliegues de procesos, ya que no implican a los empleados en el proceso. Si las organizaciones involucran a sus empleados en la evaluación del estado actual, aumentan la participación porque los empleados sienten un sentido de pertenencia al identificar cuáles son las cuestiones clave son y qué medidas importan. La inclusión de estas medidas como los impulsores de valor en los casos de negocio de mejora de procesos y del rendimiento establece los esfuerzos de medición en términos que el liderazgo puede respaldar.

Por ejemplo, Elevations Credit Union estableció una iniciativa estratégica para mejorar su desempeño organizacional. Su primer objetivo fue abordar sus procesos de trabajo de parchado ad hoc. El enfoque de Elevations combinó evaluaciones del estado actual, talleres para empleados, gestión de procesos y la capacitación en herramientas, y concursos de mapeo para comprometer a los empleados en la gestión de procesos y establecer una cultura de desempeño.

Sin embargo, el verdadero avance de Elevations con el liderazgo vino cuando comenzó a utilizar un tablero de rendimiento para rastrear y monitorear su desempeño de los procesos. Conforme los procesos y las medidas de la organización crecieron en complejidad y se expandió la necesidad del liderazgo de datos para soportar su toma de decisiones, Elevations implementó un sistema de tablero de la empresa que proporcionaba acceso a los indicadores clave de desempeño (KPI –real, objetivo y variación) de la organización. Un tablero correspondiente de “profundización" para cada categoría del mapa de procesos de la empresa permite al liderazgo conocer la causa raíz de cualquier variación en el rendimiento.

De acuerdo con Elevations, la capacidad de obtener métricas reales en proceso fue un cambio fundamental en la forma en que operaban. A partir de ese momento, los principales líderes de Elevations se convencieron de la gestión de procesos y empezaron la gestión a través de tableros  empresariales. Todas sus métricas se enlazan de nuevo a los procesos, por lo que ahora se puede averiguar lo que está roto y por qué trazando todo hacia la fuente del problema.

El éxito de Elevations utilizando tableros de rendimiento no es ninguna sorpresa. Cuando se habla de la medición del desempeño, la mayoría de los profesionales se refieren al tipo de medida que ayuda a las empresas a monitorear sus estados actuales y pasados. Los umbrales para KPIs, tanto bajos y altos, se establecen y gestionan por excepción. Cuando los datos comienzan a moverse fuera de los límites del umbral, el sistema de medición del desempeño puede alertar a la gerencia, quienes luego intentan diagnosticar el problema y abordar sus causas. Los profesionales se refieren a este tipo de medición como sistemas de control de diagnóstico. Aunque este tipo de medición proporciona una gestión con capacidad de "piloto automático" que puede mantener a la organización enfocada en sus objetivos, con frecuencia es insuficiente para el éxito.

El desafío de la gestión del rendimiento –el diseño y uso de medidas de proceso en el negocio– es una de las razones por las que este enfoque no siempre tiene éxito. La mayoría de los tableros ven los indicadores en proceso y de retraso, pasando por alto los principales indicadores que ayudan a las organizaciones a reaccionar de forma proactiva a los cambios en el entorno empresarial.

Hay varios métodos disponibles para incluir los indicadores líderes en la gestión del rendimiento de una organización. El más conocido es el cuadro de mando (balanced score card). Normalmente (aunque no es necesario), el cuadro de mando se divide en cuatro secciones llamadas perspectivas:

1. Financiera – estrategia para el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo (típicamente la perspectiva de los accionistas). El cuadro de mando considera los indicadores de medidas financieras rezagadas e incluye mirar el crecimiento, la rentabilidad y el valor para los accionistas.

2. Cliente – Estrategia para la creación de valor y diferenciación (perspectiva de los clientes). Las medidas de los clientes a menudo son indicadores principales e incluyen la satisfacción del cliente, la puntuación neta del promotor, la conciencia de marca y la cuota de mercado.

3. Negocio Interno (operaciones) – Son las prioridades estratégicas para los procesos de negocio. Las medidas de operaciones son usualmente medidas en progreso basadas en el rendimiento usadas para indicar qué tan bien el negocio está funcionando (por ejemplo, tiempo de ciclo, calidad, habilidades de los empleados y productividad).

4. Aprendizaje y crecimiento (personas) – Las prioridades para crear un clima para el cambio, la innovación y el crecimiento dentro de las organizaciones. Esto incluye, pero no se limita a, la formación de los empleados, la cultura corporativa, así como a la mejora individual y organizacional. Las medidas son medidas típicamente en progreso o de retraso que varían, pero pueden incluir comportamientos de los empleados y tasas de adopción.

Los puntos claves aquí son que la medición juega un papel importante en cómo las organizaciones pueden comprometer a los empleados –tanto el liderazgo como los de primera línea– en la gestión de procesos y del rendimiento. Al incluir la combinación adecuada de medidas, una organización puede mejorar su capacidad de toma de decisiones para las oportunidades de mejora, brindar transparencia y en última instancia, establecer una cultura de desempeño.

Sobre el autor: Holly Lyke-Ho-Gland es director del programa para la investigación de la gestión del proceso y el desempeño en el Centro Americano de la Productividad y Calidad (APQC), una organización no lucrativa con sede en Houston que ofrece su experiencia en evaluación comparativa de negocios y mejores prácticas.

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Este artículo se actualizó por última vez en junio 2015

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