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Un CIO se transforma de suministrador de tecnología a proveedor de servicios TI

Frente a la brecha entre expectativas de negocio y entrega de TI, el CIO Gary Watkins logró hacer de TI el proveedor de servicios de TI de la compañía

Decir que su organización de TI debe funcionar como un socio de pleno derecho de la empresa no lo hace así. Gary Watkins, director de información de Servicios Compartidos de TI en KAR Auction Services Inc., un proveedor global Fortune 1000 de servicios de subastas de vehículos usados, ha diseñado un plan que apunta a predicar con el ejemplo. Parte filosofía, parte proyecto de  tecnología, parte manifiesto de desarrollo del talento, el marco de tres torres tiene un gran objetivo: convertir a los 130 miembros del personal de TI de Watkins de una organización de suministro de tecnología para los 12 mil empleados de KAR, a un proveedor de servicios de TI de negocios inteligente.

"Lo llamamos el gran cambio", dijo Watkins.

Para Watkins, quien se unió a KAR en 2003 y se convirtió en CIO en enero de 2013, la necesidad de un plan de transformación de TI tuvo sus inicios hace unos años, cuando vio que la adopción del consumidor de la computación en nube, los dispositivos móviles, las redes sociales –y la consiguiente explosión de los datos– estaba cambiando radicalmente la entrega de TI empresarial.

“TI no es solo un facilitador de ciertos procesos, sino parte de la entrega de todos los productos y servicios que ofrecemos", dijo Watkins. De hecho, la propia empresa estaba sufriendo una transformación, dijo Watkins. KAR ya no quería ser una empresa de subasta de vehículos que utiliza la tecnología, sino "una empresa de tecnología que vende autos", dijo.

TI no había seguido esa visión. "Con la convergencia de estas tecnologías, la demanda empresarial se disparó y creó una amplia brecha entre las expectativas de negocio y la entrega de TI. Algo tenía que cambiar", dijo Watkins.

Torre 1: Un nuevo modelo de negocio de TI

La demanda insatisfecha de negocios no solo se reflejaba pobremente en las TI de KAR; también dio lugar en unas rampantes TI en las sombras.

"Vimos al negocio buscando otras opciones, y eso llevó a una complejidad añadida, un mayor riesgo de negocio y otros aspectos negativos que vienen con los aspectos positivos de la innovación y la agilidad", dijo Watkins. "Teníamos que encontrar la manera de coincidir con los aspectos positivos y controlar los negativos”.

La organización de TI necesitaba ser el proveedor de servicios de TI al que debía acudir el grupo de empresas KAR, decidió Watkins; la entrega de aplicaciones es manejada por separado por equipos integrados en cada una de las unidades de negocio. "Pasamos mucho tiempo hablando sobre el cambio de suministrador de tecnología a proveedor de servicios TI", dijo Watkins, acordando finalmente sobre cuatro elementos clave de la nueva mentalidad de TI:

  • TI está orientado hacia servicios: "¿Estamos dándole al consumidor y al cliente el servicio que esperan; no lo que están pidiendo, sino lo que esperan? Es nuestro trabajo buscar eso", dijo Watkins.

  • TI está impulsado por la demanda: "Si la empresa lo necesita, tenemos que encontrar la manera de dárselo", dijo Watkins. Esto es a diferencia del modelo de suministro, que por lo general responde a las solicitudes con base en los recursos disponibles.

  • TI opera como un centro de ganancias y pérdidas: "La nueva organización de TI se ve a sí misma como un negocio dentro de una negocio", dijo Watkins. Su organización de TI ha adoptado un "modelo showback" que establece el costo de los servicios de TI para las diferentes empresas del grupo KAR.

  • TI es un broker y un constructor: Cualquier tecnología que el equipo de Watkins no construye se compra a través de TI. Eso requiere que la organización trabaje estrechamente con el negocio para identificar necesidades, proponer proveedores, analizar el costo total de propiedad y reducir la redundancia.

Con este nuevo modelo de respuesta al negocio, la organización de TI ha visto a las TI en las sombras "disminuir significativamente", dijo Watkins. “No se han ido, pero ciertamente estamos haciendo progresos”.

Torre 2: Implementar tecnología para un proveedor de servicios de TI

El nuevo modelo de negocio de TI se basa en cuatro principios de tecnología, o "pilares", como los llama Watkins:

  • Mentalidad orientada a la nube: "Estamos evaluando todos y cada uno de los servicios que ofrecemos para determinar si deben estar –y por qué no pueden estar– en la nube", dijo Watkins, quien agregó que el menú de opciones incluye nube pública, privada e híbrida. "Estamos yendo agresivamente hacia el uso de la nube para la recuperación de desastres”.

  • Automatización de extremo a extremo: "Esta mejor práctica no es para reducir la plantilla, sino para eliminar el error humano y devolver la eficiencia", dijo Watkins. "Nos fijamos en todo lo que hacemos todos los días y hacemos la pregunta: ‘¿Por qué no podemos automatizar esto?’".

  • Estandarización de tecnología: "Tuvimos que estandarizar con el fin de automatizar", dijo Watkins, quien describió el esfuerzo para estandarizar como "despiadado". Esto puede ser difícil en una empresa como KAR, que adquiere empresas de forma agresiva, las cuales, a su vez, vienen con sus propios sistemas de TI. Una táctica ha sido la de reforzar la función de la arquitectura empresarial de TI y adherirse a esta regla: "No pagamos por infraestructura que solo se encuentra inactivo”.

  • Darle servicio al cliente donde esté: Esto utiliza los tres primeros pilares para darle a los usuarios de negocios capacidades de tecnología de autoservicio a través de consolas y otros mecanismos, para que "ellos puedan tirar de las palancas cuando las necesiten", dijo Watkins.

Torre 3: Habilidades de proveedores de servicios de TI

"A esto le llamamos nuestra torre de ADN, y también implica cuatro pilares", dijo Watkins.

  • Capacidad de front-office: "Realmente queremos que nuestros ingenieros y nuestro personal  entienda el resultado del negocio de lo que ofrecen", dijo Watkins. Él anima a su equipo a pensar como propietarios de pequeñas empresas y a continuamente sopesar los resultados de sus decisiones. "Necesitamos saber por qué tomamos las decisiones que tomamos", dijo.

  • Rendición de cuentas de servicios: La transición de una organización de tecnología a una organización de servicio puede sentirse como una abstracción para los empleados. “La tecnología, puede tocarla y sentirla, pero el servicio es una palabra abstracta y demasiado utilizada. Así que tenemos que manejar cierta responsabilidad en torno a eso", dijo Watkins, ofreciendo un ejemplo de lo que "no queremos ser”; es decir, la compañía de cable que pasa a un cliente de un agente a otro. "Los clientes quieren que la compañía de cable tome la llamada y se apropie del problema, y así es como queremos ser”.

  • Capacitación del personal y nuevas contrataciones: La capacitación de TI se centra en la amplitud de la tecnología, dijo Watkins. "Históricamente, los técnicos han sido muy de silos y se les pedía que fueran muy profundo. Estas habilidades son fundamentales para una organización de  tecnología, pero necesitamos gente que se siente a través de esas torres con un conjunto más amplio de conocimientos y comprensión del negocio", dijo Watkins. Una esta amplitud de entendimiento con capacidades de front-office y rendición de cuentas del servicio, y “ahora estamos construyendo ingenieros que realmente pueden transformar TI y ayudar a la organización a alcanzar el siguiente nivel de madurez", dijo.

  • Excelencia operativa: Esta es la base para el cambio transformacional, dijo Watkins. "Podemos entender por qué estamos haciendo lo que hacemos, podemos tomar la responsabilidad de un problema y tener amplitud de conocimientos de tecnología, pero si los servicios están disponibles solo el 20% de las veces, no importa", dijo.

El cambio es difícil

Watkins dijo que la tercera torre es su promesa a los empleados de TI de que la organización va a educarlos, para que puedan hacer de este gran cambio hacia proveedores de servicios de TI.

"Necesitamos que nuestro personal sean agentes de cambio. El status quo no logra que se haga. Tenemos que ver las cosas de manera diferente. Tenemos que ser capaces de resolver problemas. Tenemos que tender puentes entre los silos de TI y operaciones, entre un equipo de TI y otro equipo de TI, y entre ser un proveedor de tecnología y ser una organización de servicio", dijo.

Watkins advirtió, sin embargo, que el modelo de negocio de TI reinventado sigue siendo "relativamente nuevo", y no todo el mundo está a bordo.

"Algunos están, francamente, rechazando la idea. La actitud es: 'Hey, soy un tipo de redes y no me puede importar menos el resto de este [censurado]'", dijo Watkins.

"Otros no pueden llegar lo suficientemente rápido. Están bebiendo de una manguera de bomberos, y realmente creemos que ellos son los que están emergiendo como líderes de nuestra organización de TI", dijo.

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Este artículo se actualizó por última vez en septiembre 2015

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