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Tres pasos para recalibrar un estratégico mapa de ruta de TI

Los líderes empresariales deben reevaluar su hoja de ruta de TI para asegurarse de que se alinee con el panorama de crecimiento actual. Terri Cobb, líder de la Alianza IBM de Deloitte, comparte tres pasos para ayudarlo a comenzar.

La mayoría de las organizaciones dependen de las infraestructuras de TI que están repletas de nuevas tecnologías, sistemas heredados y múltiples proveedores. Ha sido difícil para las empresas mantenerse al día con el panorama cambiante, incluso antes de la pandemia de COVID-19. Ahora, los líderes de TI están detectando puntos de presión imprevistos e implacables en sus operaciones que, en última instancia, podrían convertirse en fracturas por tensión si no se atienden.

Los líderes empresariales deben analizar de nuevo lo que ha cambiado durante el año pasado y reevaluar la situación de su organización para determinar si hay requisitos nuevos o existentes que abordar. A partir de ahí, deben evaluar y priorizar las decisiones que se beneficiarán y se alinearán con los planes comerciales estratégicos de la empresa.

Es hora de bajarse de la cinta y renovar la hoja de ruta estratégica de TI comenzando con los siguientes tres pasos.

Paso 1: Reúna un equipo de liderazgo multifuncional

Los desafíos que enfrentan los líderes en la actualidad se basan en cambios rápidos en toda la empresa que afectan el negocio en general. Abordar estos problemas requiere un enfoque basado en una reevaluación del modelo de negocio en sí, uno que considere el estado futuro de la organización y su propósito general en el mercado.

Para los líderes de TI, esto significa crear una hoja de ruta de TI racional y estratégica que respalde las necesidades actuales y se alinee con el estado futuro deseado. Esto se puede hacer con un enfoque ágil para garantizar que se satisfagan las necesidades de innovación, se incorporan a los líderes de línea de negocio multifuncionales a la conversación y se une ese grupo como uno solo.

El propósito del equipo incluye lo siguiente:

• tomar decisiones estratégicas integrales que consideren las presiones de hoy y los objetivos de mañana;

• servir como una fuente confiable de conocimientos de toda la organización;

• hacer burbujear las ideas que tendrán el mayor impacto en los resultados finales; y

• Funcionar como caja de resonancia para nuevos esfuerzos e iniciativas a medida que se desarrollan.

El grupo debe reunirse de forma rutinaria y permanecer intacto mucho después de que haya pasado la urgencia del momento presente. Posteriormente, el grupo puede evaluar la efectividad de decisiones anteriores e iterar sobre nuevos modelos comerciales basados ​​en la evolución del mercado.

Paso 2: Realinee la estrategia de TI para respaldar la nueva realidad empresarial

Los CIO pueden liderar el camino mediante el uso de enfoques prácticos y familiares, que incluyen hacer un inventario de la cartera de TI actual, involucrar al equipo de liderazgo multifuncional para comprender los objetivos y estrategias comerciales más actuales, construir una estrategia detallada que conecte los dos, y ejecutar.

Si bien suena simple en teoría, este enfoque probablemente conducirá a lugares inesperados y complicados, como encontrar nuevas formas para que la nube y el mainframe trabajen juntos en un entorno híbrido.

La "Encuesta de pulso del mercado de mainframe" 2020 de Deloitte encontró que el 66 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que la nube híbrida se volverá más frecuente en su infraestructura de TI en el futuro. Y los movimientos del mercado reflejan que algunos incluso están dando el paso de repatriar las cargas de trabajo alojadas en nubes públicas para recuperar el control sobre sus datos, operaciones y gastos de TI, entre otros.

Independientemente de las prioridades de la organización, estos hallazgos indican que muchos están explorando nuevas formas de maximizar las capacidades, la utilidad y la efectividad de las inversiones en tecnología preexistentes para lograr mejores resultados a costos más bajos. Centrarse en los objetivos más amplios de la organización, definidos por equipos multifuncionales, puede ayudar a los CIO a guiar y determinar los parámetros de innovación dentro de esta nueva realidad.

Paso 3: Reevalúe lo que se necesita para mejorar sus habilidades

Tener las habilidades de TI para cumplir con la estrategia es fundamental. Las fortalezas existentes en diferentes áreas de la organización pueden, y deben, ser un aporte importante en la hoja de ruta estratégica de TI en sí. Por ejemplo, si el equipo de TI tiene habilidades profundas en z/Linux, es posible que deba apoyarse en gran medida en esos recursos por diseño.

Tener la seguridad como una prioridad, priorizar los objetivos comerciales y orientar la estrategia para que se adapte a los recursos, las habilidades y el talento ya existentes ha demostrado ser un éxito. Al mismo tiempo, esté abierto a seguir estrategias que saquen a la organización de TI de su zona de confort si eso es lo que dictan las necesidades del negocio.

Por ejemplo, en la encuesta de Deloitte, el 54 % de los responsables de la toma de decisiones de TI dijeron que planean utilizar recursos externos para lograr los objetivos relacionados con el mainframe durante los próximos tres años. Esto indica que es posible que no tengan un banco profundo del talento necesario, pero resolver eso es una prioridad, y puede que sea el momento de ser creativo.

Es hora de unirnos

Negociar los giros y vueltas que están por venir implicará una mayor vigilancia, preparación y flexibilidad. En 2020, los líderes de TI demostraron su capacidad para cambiar las prioridades para satisfacer las crecientes demandas dentro de plazos comprimidos y en respuesta a presiones completamente inesperadas. Ellos han estado a la altura del desafío.

Como tal, priorizar la alineación con los líderes de toda la empresa y recalibrar los planes sigue siendo una prioridad. Porque cuando comienza el abordaje de la complejidad, se revelan mejores resultados comerciales, y si esa no es una razón para que los líderes empresariales y de TI se unan, ¿cuál es?

Sobre el autor

Terri Cobb tiene más de 20 años de experiencia en consultoría y gestión de alianzas. Una asesora capacitada y confiable en la organización de Ecosistemas y Alianzas de Deloitte, se enfoca en desarrollar estrategias de comercialización y construir relaciones para promover el compromiso global e impulsar oportunidades de crecimiento. Terri actualmente lidera la relación de alianza de Deloitte con IBM y es responsable de la estrategia global y el trabajo en equipo. Este puesto le permite combinar su experiencia en consultoría y tecnología con su pasión por la innovación y la colaboración.

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