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Este artículo es parte de nuestra guía: Guía Esencial: Claves para mejorar su gestión de proyectos de TI

Estilos alternativos de gestión de proyectos son más veloces que el multitasking

En vez de confiar en hacer muchas tareas, o multitasking, los gerentes de proyecto deben enfocar cada uno de los esfuerzos del equipo en un proyecto o iteración a la vez.

Apuesto a que ha oído esto un millón de veces: Si usted tiene demasiado trabajo que hacer, simplemente acumula las cosas unas sobre otras – multitareas, o multitasking. Pero eso es un muy mal consejo. Hay investigaciones que indican que “hacer multitareas” en realidad nos hace estúpidos.

El problema es que no somos equipos de cómputo. Como seres humanos, en realidad no procesamos más de una tarea a la vez. Sólo cambiamos rápidamente entre tareas. Y, porque somos seres humanos, tenemos que dejar lo que estamos haciendo ahora, y cambiar a otra tarea. Cuando terminamos con la segunda tarea, tratamos de retomar la original –o peor aún, una tercera tarea– y, si tenemos suerte, nos acordaremos de todo lo relacionado con nuestra primera consigna.

Pero rara vez recordamos todo sobre la primera tarea. O, más probablemente alguien cambió algo mientras estábamos distraídos. Es casi como leer un libro en su Kindle, pero sin conectarlo a la red, y elegir el mismo libro más tarde en su iPad. Usted sabe que ha leído más allá de cierto punto, pero no puede recordar exactamente dónde se quedó. Es un problema similar, pero con consecuencias muy diferentes.

Desacelerar la lectura es una cosa. Retardar su proyecto es totalmente diferente. Ser multitareas es la manera más rápida para retrasar sus proyectos. Pero, ¿qué puede hacer? ¿No se supone que debe realizar varias tareas para hacer el trabajo?

No. Usted tiene varias alternativas, especialmente si trabaja como parte de un equipo ágil. Vamos a explorar algunos de ellos ahora.

Comprométase con un proyecto durante toda su iteración

La mejor alternativa, si lo puede manejar, es comprometerse con un solo proyecto mientras dure la iteración. Esto se conoce como gestión de cartera de proyectos. Algunos grupos de tomadores de decisiones en la organización deciden qué proyecto es el número 1, que proyecto es el número 2, cuál es el número 3, y así sucesivamente en la línea. Asignan los proyectos a los equipos y dejan que los equipos conozcan el orden de clasificación de los mismos.

La razón por la que los equipos necesitan conocer el orden de clasificación de los proyectos se debe a que permite a los miembros del equipo saber si vale la pena interrumpir otro proyecto o no. Si un evaluador está trabajando en el proyecto 3 y quiere interrumpir a alguien que trabaja en el número1, él o ella podrían esperar hasta la hora del almuerzo o pueden enviar un correo electrónico. El trabajador del proyecto 3 debe esperar con la pregunta. No sería aceptable acercarse o enviar mensajes de texto al trabajador del proyecto 1 para interrumpirlo porque la pregunta creará un cambio de contexto para esa persona, y una pregunta sobre el proyecto 3 no es tan importante como el proyecto número 1 en que está trabajando esa persona.

Cuando la persona del proyecto 1 tiene un momento libre –y lo tendrá, durante el día– revisará el correo electrónico, o tomará un descanso para el almuerzo. En ese momento, esa persona tendrá los ciclos mentales disponibles para responder preguntas acerca de proyectos de menor prioridad o al menos dirigir a su interlocutor en la dirección correcta para encontrar su propia respuesta.

Comprometerse con un proyecto mientras dure, y explicar a cada uno de los equipos de proyecto el orden de clasificación de los proyectos es la mejor alternativa única. Sin embargo, no siempre es posible. En ese caso, los equipos ágiles pueden comprometerse con una característica a la vez.

Comprometerse con una característica a la vez

Incluso si la administración no puede comprometerse con un proyecto a la vez, para el equipo Ágil puede ser más fácil, ya que, como equipo, pueden comprometerse con una característica a la vez. El equipo puede enfocarse en una función ya que tienen un atraso clasificado. Comprometen a todos en el equipo con una característica a la vez.

Cuando el equipo reduce su trabajo en curso, tomando sólo una característica a la vez, todo el mundo se centra en esa característica. Todo el mundo dice: "¿Qué puedo hacer para avanzar con esta característica?" Incluso las características más complejas se hacen más rápido cuando los equipos centran esfuerzos.

Esto funciona bien para los equipos que están en ubicación compartida. Pero no todos los equipos saben cómo centrarse o co-ubicarse. En ese caso, un equipo puede asegurarse de que dejan espacio para las interrupciones en la iteración.

Deje espacio en la iteración para las interrupciones

Sería genial si cada iteración estuviera llena de características, pero rara vez es el caso. Es posible que haya un producto legado donde haya una deuda técnica que pagar. O la organización puede ser responsable del soporte de un producto publicado anteriormente, tal como muchos de mis clientes. Incluso si los gerentes deciden sobre una nueva cartera de proyectos, los equipos todavía tienen que soportar productos publicados anteriormente. No hay grupos de soporte separados. Así, los equipos dejan espacio para dar soporte o para otras interrupciones.

Cuando el equipo estima lo que pueden completar durante la iteración, colectivamente consideran cuantas características puedan terminar. ¿El equipo está completo y absorbido en la iteración? Si es así, tienen que respaldar la estimación y dejar espacio para un número promedio de solicitudes de apoyo. Si se han recopilado datos en el pasado, sabrán aproximadamente cuántas solicitudes de apoyo pueden esperar en el transcurso de una iteración. Las solicitudes de soporte son similares en sus historiales, y el equipo tendrá que dejar espacio para ellas en la iteración como si fueran historias.

Tal vez conforme el equipo paga la deuda técnica, tendrán menos solicitudes de apoyo, pero no siempre. Depende del tipo de las solicitudes de apoyo que recibe y el tipo de deuda que se tiene. Lo bueno de Agile es que usted tendrá la transparencia para recopilar los datos que necesita para ver qué decisiones tendría que hacer en el futuro.

Puede hacerlo todo – pero no al mismo tiempo

Secuenciar el trabajo en un orden razonable es algo que hacemos todo el tiempo. Tomamos decisiones fáciles desde el momento en que despertamos en la mañana: ¿Se cepilla los dientes primero o desayuna primero? Mientras haga ambas cosas y se aliste para trabajar, ¿realmente importa? No. Pero no puede cepillarse los dientes y desayunar al mismo tiempo. Eso no funciona. Cuando utilizo ese ejemplo me parece una tontería, ¿no?

Es el mismo problema con el trabajo del conocimiento, excepto que las consecuencias son peores. Nos engañamos a nosotros mismos pensando que logramos más. La realidad es que logramos mucho menos cuando tratamos de realizar múltiples tareas. Retrasamos cada uno de los proyectos de multitarea. Perdemos los retazos de información crítica. Nos frustramos con nuestra incapacidad para terminar nada.

En cambio, si gestionamos nuestras carteras de proyectos, y decidimos –aunque sólo sea por una iteración– qué proyecto es el número 1, y terminar algunas características, sentimos una sensación de logro. Ese sentimiento nos permite hacer más progresos en la próxima iteración.

Recuerde, no importa cuántos proyectos empiece. Importa el número de proyectos que termine.

Sobre el autor: Johanna Rothman es autora de la publicación ganadora del premio Jolt Productivity, “¡Gestiónelo! Su guía para una gestión de proyectos moderna y pragmática”, y “Gestione su cartera de proyectos: aumente su capacidad y termine más proyectos”.

Este artículo se actualizó por última vez en septiembre 2015

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