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Cuatro disruptores digitales hablan sobre sus estrategias y su éxito

He aquí cómo cuatro líderes de TI están consiguiendo la disrupción digital en sus organizaciones.

Seguir haciendo los negocios como siempre es más riesgoso que invertir en formas de transformar el negocio con la tecnología. Si hay un solo consejo para los directores de TI en las empresas, en medio de una transformación digital, es este: Aspire a ser un disruptor digital, porque los disruptores digitales están apuntando hacia usted.

La parte difícil es la falta de un proyecto, un plan de trabajo o mejores prácticas sobre dónde invertir, qué construir y cómo construirlo. La digitalización de los procesos de negocio como una forma de llegar a ser operacionalmente excelente no va lo suficientemente lejos, según Jeanne Ross, directora e investigadora principal en el Centro de Sistemas de Información y de Investigación del MIT Sloan School.

"Esto es exactamente lo que los servicios financieros enfrentan", dijo ella. "Usted puede ser mejor y mejor en la experiencia omnicanal... pero tarde o temprano, ¿cómo se diferencía del siguiente prospecto? ¿Dónde está el margen en esto? ¿Cómo puede convertirse en cualquier cosa que no sea uno de los muchos competidores en un ambiente de perro-come-perro?"

Las empresas, en otras palabras, tienen que redefinir sus industrias, pero ¿dónde encaja el CIO-como- disruptor-digital en la transformación? No hay respuesta fácil a esta pregunta tampoco. "La dificultad de definir los atributos clave del CIO es que va a depender mucho de los atributos de otros altos dirigentes", dijo Ross.

¿El mejor escenario de los casos? Los CEOs y directores generales tendrán una visión clara sobre a dónde llevar el negocio, dejando a los directores de TI para construir y gestionar la plataforma central subyacente para cumplir con la visión, dijo Ross. Si los directores generales no tienen una visión clara y si los líderes empresariales, que tienen un pulso de las demandas y quejas del cliente, no están involucrados en la reinvención, los CIO tendrán que ayudar a los líderes empresariales a pensar componentes. "Es más fácil hablar sobre dónde tiene que estar su empresa y luego empezar a repartir quién va a asumir la responsabilidad por ello", dijo.

Para los disruptores digitales, la carrera a la resiliencia digital es un maratón y una carrera de velocidad. He aquí un vistazo a cómo cuatro directores de TI y un director digital están superando a la competencia.

Michael Nilles: Inventar un negocio digital

El Grupo Schindler, un fabricante mundial de ascensores y escaleras mecánicas con sede en Ebikon, Suiza, es una empresa 141 años de edad que utiliza el Internet de las Cosas para realizar sus operaciones críticas de negocio. "Hemos digitalizado nuestra relación con nuestros clientes", dijo Michael Nilles, CIO, en el reciente simposio de CIOs del MIT Sloan.

Nilles, quien se unió a Schindler en 2009 y quien este año fue el ganador del Premio de Liderazgo CIO MIT Sloan, se refiere a un sistema de mantenimiento en tiempo real que conecta la tecnología de sensores con las aplicaciones móviles, creando una "caja de herramientas digital" para los más de 20.000 trabajadores de campo de la empresa más. Si una máquina se desconecta, los sensores envían una alerta a un despacho central, donde el próximo curso de acción se decide de forma automática, incluyendo la asignación e incluso la priorización del trabajo para un técnico de la zona.

Pero la información operacional no es sólo para los empleados internos; Schindler también ha creado una aplicación móvil B2B para mantener a los clientes en el bucle de mantenimiento –se les notifica cuando una escalera mecánica o ascensor tiene un problema y cuando se ha enviado un técnico. Un servicio como este no es negocio usual de TI, y, para reflejar este hecho, la empresa generó la división Schindler Digital Business AG, dando a Nilles un segundo título como director general de la nueva empresa.

"En las industrias tradicionales, no se mantiene un negocio los próximos 10 años con sólo su producto", dijo. "[Puede] obtener una ventaja competitiva si tiene servicios relacionados, y serán habilitados por la digitalización."

La determinación de Schindler para monetizar sus servicios de mantenimiento está respaldada por los más altos niveles de la organización, en concreto, por uno de los miembros de la junta y un director general que han adoptado una visión de largo plazo para la empresa, dijo Nilles. Los máximos líderes creen que la recompensa llegará, eventualmente.

"Cuando se piensa en nuestros productos, nuestros ascensores, estamos equipándolos todos para la IoT." Eso es una gran inversión para la compañía, que podría no reflejar rendimientos para el próximo trimestre o el próximo año, pero es una inversión estratégica", dijo Nilles.

En lugar de defender métricas de TI, conforme a menudo se les pide a los directores de TI que hagan más esfuerzos para los negocios tradicionales, las discusiones del ROI entre los altos dirigentes y TI han cambiado en Schindler. "En realidad se está convirtiendo más en un enfoque empresarial más amplio", dijo Nilles.

Brook Colangelo: Matar al rol del CIO

Brook Colangelo es un tomador de riesgo. En 2014, un año después de unirse a Houghton Mifflin Harcourt (HMH) en Boston, Colangelo recomendó a la compañía acabar con su título de CIO. Hoy en día, este disruptor digital se desempeña como vicepresidente ejecutivo y director de tecnología (CTO) de la compañía.

Colangelo describió el nuevo título como un reflejo de dos aspectos de su mandato en HMH: el modelo de mejora ágil y continuo que trajo a HMH tras su período de cuatro años como CIO de la Casa Blanca, y su papel en la transformación de HMH de un editor digital a una "empresa de aprendizaje". La evolución de la tecnología en HMH es más claramente visible en los esfuerzos de la empresa para construir una plataforma donde sus productos son entregados y sus 15 millones de usuarios activos pueden desarrollar y compartir una funcionalidad adicional a través del portal de los desarrolladores y las API públicas.

"El asesinato del título de TI generó un cambio de marca de lo que somos como organización y cómo lo estamos entregando", dijo Colangelo.

Al igual que otras compañías de plataforma –Colangelo señaló a Twitter y Netflix como ejemplo– la tecnología es la columna vertebral de este nuevo modelo de negocio, no sólo un facilitador de los negocios de costumbre. "El papel del director de tecnología de Twitter y otras organizaciones es más orientado al público y la tecnología es básica para la entrega del producto", dijo. "Eso reconocemos en HMH –que la tecnología está alimentando y desbloqueando tanto en la empresa."

Colangelo conserva sus responsabilidades de CIO y sigue ejecutando los servicios empresariales y la funcionalidad back-office de HMH; él todavía está cambiando las aplicaciones de correo locales a la nube y construyendo una TI como un modelo de servicio para el negocio. Pero su posición ya no empieza y termina en el back office.

"Creo en el 2015 y más allá, habrá un nexo completo entre la tecnología de cara al cliente y la tecnología empresarial, y será necesario un liderazgo allí", dijo. "Mis equipos de plataforma no pueden rediseñar nuevas soluciones si no podemos aceptar un pedido a través de SAP y reconocer ese ingreso."

El cambio de título también ayuda a la organización de TI. Colangelo dijo que el título CTO tiene más cachet que el título de CIO entre los potenciales empleados de TI. "El talento de ingeniería tiende a no querer trabajar para un CIO porque implica labores de back office", dijo.

Tom Conophy: Renombrando la TI

Tom Conophy, vicepresidente ejecutivo y CIO en Staples Inc., no rehúye a los nobles objetivos: "Vamos tras Amazon a lo grande", dijo en el simposio del MIT. En sus esfuerzos para hacer que eso suceda en la firma minorista de artículos de oficina con sede en Framingham, Mass., Conophy está transformando la TI en algo más amplio que una función técnica pura.

Desde que se unió a Staples en 2013, Conophy ha trabajado para desmitificar la TI mediante la traducción de conceptos enredados tales como la tecnología de la deuda en un lenguaje que el negocio entienda. ¿Cómo? "Básicamente, he creado un análisis de costos en todos nuestros productos y servicios", dijo. Ahora, él puede apuntar a un sistema de gestión de pedidos y decir –en dólares reales– cuánto le cuesta mantener esto a sus colegas de negocios.

El éxito en la eliminación de las barreras no proviene sólo de hablar y hablar. Conophy es estratégico en cuanto al emparejamiento de un miembro de su equipo con un compañero de trabajo, al seleccionar a alguien que entienda de conceptos básicos de negocios tales como la forma en que la compañía hace dinero, y que sea lo suficientemente paciente como para sentarse en una habitación y responder pregunta tras pregunta. "Es una dinámica diferente", dijo Conophy. "Y eso significa también que su gente tiene que ser articulada, entender el ecosistema de la tecnología y, al mismo tiempo, entender el negocio para ser eficaz en esa habitación."

También ha introducido un modelo de TI de dos velocidades al liberar de ataduras "a los que están al extremo" –potenciales disruptores digitales– de las funciones tradicionales de TI para que puedan experimentar, innovar y "perseguir  los gustos de una clase diferente de competidor ", dijo.

Conophy fue claro: permitir a los innovadores moverse a un ritmo diferente y realizar una función diferente no los hace más valiosos que los empleados de TI " de mentalidad tradicional"; Staples se beneficia de tener ambas cosas. La clave para los CIOs es identificar correctamente a los constructores y a los creativos – y encontrar formas de empoderarlos.

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