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Este artículo es parte de nuestra guía: Guía Esencial: Las suites de productividad empresarial evolucionan

Cómo usar un nuevo sistema ERP para mejorar los procesos de negocios

El ERP empaquetado no coincide exactamente con sus procesos de negocio, y eso es algo bueno. Aquí encontrará por qué debe utilizar el prospecto de un nuevo sistema y su implementación para mejorar.

Uno de los aspectos más desafiantes de la selección e implementación de un nuevo sistema ERP es determinar y manejar el llamado ajuste funcional del sistema; qué tan bien la funcionalidad del sistema se dirige y soporta los procesos y procedimientos actuales de la compañía.

Es un hecho que ningún sistema empaquetado coincidirá exactamente con todos los procedimientos que una empresa está utilizando en el momento en que se selecciona el sistema. Una vieja regla empírica especificaba que una empresa debe esperar un ajuste del 80% (una medida sin sentido y un objetivo arbitrario): use la flexibilidad y adaptabilidad del sistema para mejorar el ajuste tanto como sea posible, y para lo demás cambie los procesos para que se ajusten a la funcionalidad del sistema.

Nuevo ERP, nuevas oportunidades

La perspectiva de un nuevo sistema de ERP y su implementación ofrece enormes oportunidades para mejorar los procesos de negocio.

De hecho, una diferencia entre las funciones del sistema y los procesos actuales no es necesariamente una mala cosa. El traslado de las prácticas existentes a un nuevo sistema automatizado no necesariamente generará ningún beneficio de negocios fuera de posibles mejoras administrativas. La automatización de un sistema de contabilidad de inventario mediocre dará lugar a un sistema de contabilidad de inventario automatizado y mediocre. Se supone que el ERP empaquetado abarca las mejores prácticas de la industria, y el cambio de sus procesos actuales para seguir las mejores prácticas podría, de hecho, mejorar los procesos y generar mejores resultados.

Un proyecto bien organizado de implementación del sistema comienza con una revisión y la documentación de los procedimientos existentes, una definición tal como es de los procesos de la empresa. El equipo de proyecto ampliado, entonces, define las versiones de estos procesos como serán, o el punto final deseado del proyecto. La diferencia entre ‘tal como es’ y ‘como será’ es lo que genera el rendimiento mejorado después de que el proyecto se completa y el nuevo sistema se implementa. Lo ideal sería que la funcionalidad del software candidato se correlacionara con la definición de cómo será para determinar el mejor ajuste y la selección del software.

Debe haber una tolerancia para los procesos de software que son una mejora en el modelo a ser. Es concebible –de hecho, probable– que haya funcionalidad incorporada en los procesos de software candidatos que ofrecerán oportunidades adicionales para una mayor eficiencia o un mejor servicio al cliente de lo que el equipo había imaginado en sus esfuerzos de modelado.

Los usuarios son críticos para el éxito del nuevo ERP

De cualquier manera, es responsabilidad del equipo de implementación desarrollar y llevar a cabo una transición de la forma en que se hacen las cosas (los procesos como son) a la nueva y mejorada forma de hacer negocios con el nuevo sistema. Y eso, en los términos más simples, es la esencia del proyecto de implementación.

Los usuarios –los que ahora están llevando a cabo los procedimientos y adoptarán las nuevas formas– deben participar en el modelado y la definición de cómo cambiarán sus actividades cotidianas, por lo que estarán predispuestos al nuevo sistema y motivados para que sea un éxito. Se les debe proporcionar suficiente información a través de la educación y la capacitación para saber cómo funcionarán los nuevos procedimientos. Y serán los más afectados por el cambio, por lo que deben obtener el apoyo total del equipo del proyecto, sus gerentes y supervisores, ejecutivos de la compañía y recursos de soporte técnico.

Tener la participación de los usuarios a lo largo del proceso, desde la definición hasta la implementación, es la mejor manera de asegurar que el nuevo sistema y los nuevos procesos sean completos y totalmente funcionales, cuidando todas las necesidades de la empresa en esa área en particular y logrando, así, tener éxito en la mejora de los procesos de negocio.

Hay demasiados ejemplos de nuevos sistemas y procesos que hacen que el trabajo del usuario sea menos conveniente, más ineficiente o simplemente imposible de realizar. En tales casos, la teoría y la funcionalidad pueden estar perfectamente bien, pero pueden no caber dentro de la cultura de la organización, los recursos o la orientación. Un nuevo proceso que no encaja por ningún motivo, no será aceptado, no funcionará como debería y podría resultar fácilmente en menos eficiencia, mal rendimiento, reversión a la vieja forma de hacer las cosas y una proliferación de hojas de cálculo, notas y procedimientos manuales para trabajar en torno a las deficiencias percibidas.

Albert Einstein dijo que la definición de locura es hacer la misma cosa una y otra vez, y esperar un resultado diferente. La implementación de un nuevo sistema que duplique exactamente los procesos y procedimientos existentes es poco probable que ofrezca un rendimiento mejorado o un menor costo.

El cambio es necesario. Los procedimientos modificados, es decir, los procesos empresariales mejorados, son una parte necesaria de cualquier nueva implementación del sistema. Los cambios procesales correctamente planificados e implementados, junto con una implementación del sistema, alimentan el rendimiento mejorado que justifica el trabajo duro y los gastos de comprar e implementar un nuevo sistema.

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Este artículo se actualizó por última vez en junio 2017

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