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Cómo la agilidad organizacional salvará y destruirá su compañía

¿Apunta a la agilidad organizacional? Prepárese para cambiar define el alcance del trabajo, cómo estructura equipos, desarrolla el talento, practica el liderazgo, y ofrece y vende sus productos.

Usted probablemente ha oído hablar de la metodología ágil por sus equipos de desarrollo de software. Lo que quizá no sepa es que la agilidad organizacional hará la diferencia para su empresa, incluso más allá de TI, entre simplemente sobrevivir y prosperar.

Ahora, su empresa podría sobrevivir muy bien sin el trabajo duro que se necesita para convertirse en una organización ágil. Pero, en mi experiencia, las organizaciones que prosperan en una economía en rápida evolución, donde los mercados se crean, destruyen e interrumpen en cuestión de semanas o días, son aquellas que se mueven rápido. ¿Está listo? Para llegar a ser ágil tendrá que destruir la mayor parte de lo que usted entiende acerca de cómo funciona su negocio.

¿Por qué es la agilidad tan difícil de alcanzar?

Se habla mucho de la agilidad organizacional. De hecho, en reconocimiento de que las industrias están cambiando rápidamente, muchas organizaciones tienen agilidad de una forma u otra como un punto de su estrategia corporativa. Pero si nos fijamos en la mayoría de las organizaciones, simplemente no está haciendo la gran diferencia de que los expertos reclaman que hará. ¿Por qué es eso? La agilidad del negocio es difícil de alcanzar.

Antes de que vayamos más lejos, permítanme definir "organización ágil”.

Si usted es capaz de adaptarse a los cambios en su contexto de negocios (clientes, tecnología, mercados, etc.) tan rápido o más que el momento en el que se producen, tiene una organización ágil.

Esto significa ser capaz de responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué tan rápido están sucediendo los cambios en su industria?
  • ¿Con qué rapidez se sus competidores están entregando nuevos productos y servicios o nuevas características y funciones?
  • ¿Con qué rapidez están cambiando las necesidades de sus clientes?
  • ¿Con qué rapidez cambia su tecnología subyacente?

Estos elementos se están combinando. Es decir, si usted tiene un cambio en la segmentación del mercado o en la nueva creación de mercado y su tecnología subyacente cambia, su organización tiene que adaptarse a ambos cambios tanto de forma simultánea, lo que agrava la complejidad del cambio y haciendo aún más importante que su organización sea ágil.

Con esta definición de agilidad organizacional en mente, vamos a echar un vistazo a sus sistemas de negocio, centrándose esta columna estrictamente en la creación de productos o servicios (el mantenimiento y soporte de productos y servicios también se ven afectados, pero abarcar todo eso haría de este un artículo largo. Tampoco cubriremos las finanzas y el presupuesto aquí, pero ellos se ven afectados también).

Aquí hay seis áreas clave de la creación de productos que se ven afectadas por la necesidad de ser ágiles:

Cómo definir el alcance del trabajo

La mayoría de las organizaciones conciben el trabajo en grandes lotes en los que se trabaja durante mucho tiempo y luego se entregan a sus clientes. Pero este es un gran riesgo cuando las cosas cambian tan rápidamente. ¿Qué sucede si se encuentra en el medio de la creación de un producto y su competidor sale con una innovación que cambia su mercado? ¿Qué sucede si su tecnología subyacente cambia a mitad del desarrollo y usted se queda en el desarrollo de una plataforma obsoleta?

El modelo contrario es concebir su trabajo en pequeños incrementos con una dirección en mente, pero con una entrega rápida de elementos pequeños y autónomos de su producto o servicio, que proporcionan valor a sus clientes, pero que pueden no ser tan "completos" como usted normalmente concebiría un producto o servicio. Muy a menudo, sus clientes no quieren o necesitan toda la complejidad que usted construye en sus ofertas. Cree una oferta que tenga el mínimo necesario para ofrecer el mayor valor a sus clientes y luego mida su retroalimentación. Esta es una diferencia fundamental en la forma de pensar sobre el trabajo. Afecta cómo se crean proyectos/productos, impacta la gobernanza, impacta las finanzas, impacta la estructura del equipo e impacta la entrega y el marketing.

Cómo estructurar sus equipos

Usted probablemente ha oído hablar del modelo de Tuckman para el desarrollo de equipos. Ese es el que tiene las cuatro etapas: Formación, Conflicto, Normalización y Desempeño. Los equipos, de una manera u otra, pasan por este proceso. En un pequeño grado, pasan a través de él cada vez que un miembro del equipo se agrega o elimina. Cuando al menos el 30% del equipo ha cambiado, ellos definitivamente pasan a través del ciclo de nuevo. Este proceso reduce la entrega de trabajos porque la gente se centra en la dinámica social/de equipo en lugar de en el trabajo. Este es un retraso que nos gustaría evitar.

Hay otra opción. Mucha gente expresa el contraste de esta manera: El enfoque tradicional es que tenemos trabajo y traemos "a la gente adecuada" a la obra. Para ser ágiles –tener agilidad organizacional– debemos tener grandes equipos de personas y llevarles el trabajo al equipo.

Cómo desarrollar al personal

Para soportar este enfoque de tener grandes equipos de larga vida y traerles el trabajo a ellos, necesitamos un enfoque ligeramente diferente para el desarrollo de nuestra gente. A quien usted quiere se conoce como una persona en forma de T. Sí, usted quiere que la gente que es experta en su área, pero ellos también necesitan tener una amplia experiencia. Ellos tienen que ser capaces de tomar cualquier trabajo que necesite hacerse y ayudar a mover el trabajo hacia delante.

Un cliente tenía un experto muy talentoso, y esa persona decidió retirarse. Los siguientes seis meses fueron una lucha para tratar de transferir 40 años de experiencia a algunas personas para soportar el sistema después de que ese empleado se fue. No sea esa organización.

Los modelos tradicionales de desarrollo de personal implican ayudarlos a profundizar su experiencia en su área de especialización. Piense, en cambio, como una startup ágil. ¿Qué es lo que desea si solo puede contratar a algunas personas? ¿Quiere expertos en áreas pequeñas? No. Usted quiere gente que pueda tomar la pelota y correr con ella. Usted quiere desarrollar estas personas en forma de T. El entrenamiento cruzado en varias áreas es tan importante como el desarrollo de la especialización.

Cómo dirigir y gestionar a las personas

Si su organización va a ser ágil, entonces las decisiones del liderazgo deben hacerse lo más rápidamente posible, para que se pueda tomar una acción real. Este es un cambio desde un enfoque en tomar todas las decisiones correctas y reducir las fallas, a tomar pequeñas decisiones  rápidas, aprender y adaptarse para fallas rápidas. Esto asusta a tantos ejecutivos. Hemos sido entrenados desde la infancia para reducir las fallas. Nuestros trabajos en la escuela eran calificados una vez, y si lo había hecho mal, eso era todo; no había una segunda oportunidad. Era realmente un enfoque en el tiempo en lugar de en el aprendizaje. Esto fue reforzado en toda la escuela y en nuestros trabajos después de la universidad. Hoy en día en la escuela, hay un mayor enfoque en el aprendizaje que en los tiempos. Mi esposa es una maestra de secundaria y, en su clase, los estudiantes pueden entregar un documento tantas veces como quieran, haciendo los grados tan excelentes como los estudiantes elijan. Ella quiere darles retroalimentación rápida y luego ayudarles a mejorar.

Este mismo modelo aplica a cómo dirigir y gestionar personas. Usted tiene que darles orientación y dirección, pero luego dejarlos en libertad para tomar decisiones rápidas sin pedir su aprobación para todas las decisiones.

Sus canales de suministro

Para lograr la agilidad organizacional, sus canales de entrega de productos y servicios deben ser reconstruidos para manejar la incrementada cadencia del cambio. Por lo tanto, si su ciclo de cambio en su industria y para los clientes es de seis meses, pero su canal de entrega es de 12 meses, tiene mucho trabajo que hacer. Lo que la gente no reconoce cuando se enfrentan con este tipo de cambio en la línea de tiempo es que viene con un cambio proporcional en el alcance. Usted estará  entregando la mitad del cambio en su producto o servicio. El impacto en su cliente es la mitad. El impacto en su personal de soporte es la mitad. La cantidad de documentación del cliente es la mitad.

Lo más sencillo de hacer es mirar su alineación actual de ofertas y cortarla por la mitad. No haga esto de manera arbitraria; más bien, intente entregar las cosas más importantes a sus clientes en primer lugar. Ponga las cosas menos importantes en la segunda entrega. De esta manera obtiene el mayor partido para su inversión.

Ventas y marketing

Si usted está entregando más rápido, sus equipos de marketing y ventas también tienen que estar trabajando el doble de rápido. Necesitan estar anunciando nuevos productos y servicios al doble de velocidad. Tienen que estar actualizando sus conocimientos de ventas dos veces más rápido. Las campañas de marketing deben ser modificadas. Pero, de nuevo, recuerde que la nueva oferta  solo va a tener la mitad del alcance de lo que era antes, así que el personal de marketing no necesita comunicar tantas características u opciones nuevas, porque solo hay la mitad del cambio.

He trabajado con un par de equipos de marketing, y eran capaces de hacer este cambio, y era tan complejo como lo fue para los equipos de desarrollo de producto. No subestime el impacto en ventas y marketing.

Convertirse en ágil –convertirse en una organización ágil– no es solo una preocupación de TI o de software. Cada organización necesita hoy evaluar si son lo suficientemente ágiles como para dirigir su mercado. Debido a que la agilidad organizacional cambia fundamentalmente la forma en que concibe su trabajo, impacta toda la organización, no solo una entrega de un producto en particular. Si su organización no es lo suficientemente ágil como para mantenerse al día con el mercado y sus competidores, ¡hay algo que puede hacer al respecto! No será fácil, pero valdrá la pena.

Sobre el autor: Joseph Flahiff es un experto reconocido internacionalmente en liderazgo y agilidad organizacional para Whitewater Projects Inc. Ha trabajado con empresas Fortune 50 y Fortune 500, agencias gubernamentales, startups y empresas que cotizan en bolsa, donde ha sido elogiado por ejecutivos como un asesor experimentado, pragmático e innovador. Él es el autor de Being Agile in a Waterfall World: A practical guide for complex organizations. Obtenga más información en www.whitewaterprojects.com; para contactar con Joseph envíe un correo electrónico a joseph@whitewaterprojects.com

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