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Cómo desarrollar una estrategia de tecnología

Implementar una estrategia de tecnología puede ser difícil para cualquier CIO, pero seguir esta guía paso a paso les permite crear una que cumpla con las necesidades de una organización.

Los CIO están familiarizados con la pregunta: "¿Cuál es nuestra estrategia tecnológica?".

A veces, el punto de la pregunta es general y se relaciona con el desarrollo de una estrategia tecnológica en general, pero más a menudo es específica para un área de tecnología urgente en particular: "¿Cuál es nuestra estrategia en la nube? ¿Cuál es nuestra estrategia de DevOps? ¿Cuál es nuestra estrategia de IoT?".

Independientemente de si es general o específica, parece una solicitud perfectamente razonable, no una que debería hacer que el corazón de un CIO se hunda. Pero muy a menudo tiene ese efecto y por un par de razones.

El problema es que hay mucho contenido en esa pregunta aparentemente simple. Específicamente: "¿Cuál es nuestra estrategia para la tecnología X?" generalmente significa:

  • ¿Qué estamos haciendo respecto a esta tecnología?
  • ¿Cuándo lo haremos?
  • ¿Por qué lo estamos haciendo?
  • ¿Cuánto costará?
  • ¿Qué productos y proveedores involucrará?
  • ¿Qué beneficios tangibles brindará a nuestra organización y cómo sabremos que los hemos experimentado?
  • ¿Qué cambios requerirá en nuestro personal y capacitación?
  • ¿Qué olvidamos preguntar, pero probablemente deberíamos saber?

Esas no son preguntas fáciles de responder, y en muchas organizaciones son muy políticas, hechas por personas con agendas no tan ocultas.

Navegar por este campo minado puede ser un desafío, por lo que, para muchos CIO, "¿cuál es nuestra estrategia?" puede sentirse como la primera descarga de un ataque sostenido.

Pero no tiene por qué ser así.

Cómo desarrollar una estrategia tecnológica de la manera correcta puede despolitizar el proceso. Partir de los primeros principios, e involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado del proceso, puede minimizar los gastos generales políticos y maximizar las posibilidades de que la estrategia proporcione las respuestas correctas a las preguntas anteriores.

Paso 1: Proceda de lo general a lo específico

A menudo es tentador responder a presiones inmediatas desarrollando una estrategia para una tecnología específica antes de desarrollar una estrategia tecnológica general. Sin embargo, los CIO deberían resistir la tentación.

Uno de los elementos clave de cualquier estrategia es el concepto de pasar de lo general a lo específico. Es decir, las estrategias tecnológicas específicas deben depender de la estrategia tecnológica general, específicamente, los principios tecnológicos definidos y articulados en la estrategia general.

Comience por desarrollar una estrategia tecnológica en general, y solo después de que esté completa, con la aceptación necesaria, los CIO deben proceder a estrategias específicas de tecnología.

Este gráfico muestra las cuatro estrategias tecnológicas específicas que los CIO deben usar una vez que hayan creado la estrategia tecnológica general.

Paso 2: Articule los impulsores de negocios

Los CIO y sus equipos deben documentar los impulsores comerciales clave de la organización. Dependiendo del tamaño y el enfoque de la organización, con o sin fines de lucro, pueden captar estos impulsores hablando con otros líderes senior y la junta, o revisando documentos oficiales como estados financieros.

Sorprendentemente, este es el paso que los CIO y otros líderes de TI suelen omitir porque piensan que los principios comerciales son tan obvios que no es necesario mencionarlos.

Sin embargo, es crucial para los CIO articular los impulsores del negocio porque los principios tecnológicos dependen de ellos. La magia radica en articular el nivel correcto de granularidad, lo que generalmente implica profundizar en la estrategia comercial.

Por ejemplo, los impulsores comerciales de una organización con fines de lucro podrían ser, en el nivel más alto, "Ganar dinero y aumentar el valor para los accionistas". Pero la estrategia comercial específica podría continuar "expandiéndose globalmente a través de adquisiciones". Eso afecta la estrategia tecnológica de manera significativa porque informa a los líderes de TI que deben concentrarse en integrar de manera efectiva las adquisiciones y seleccionar tecnologías que funcionen globalmente, no solo en una geografía en particular.

Otros impulsores comerciales pueden incluir:

  • Mejorar la rentabilidad mediante la reducción de costos;
  • generar ingresos mediante la participación de nuevos tipos de clientes;
  • centrarse en las competencias básicas desinvirtiendo en áreas adyacentes;
  • aumentar los ingresos mejorando la productividad de los empleados; y
  • mejorar la agilidad mediante la automatización de los procesos comerciales.

El factor clave aquí es que las palabras después de "por" generalmente informan e impulsan los principios de la tecnología. Por ejemplo, "... mediante la reducción de costos" requeriría que el CIO implemente tecnologías que reduzcan de manera demostrable el costo total de propiedad.

Una vez que los CIO y sus equipos han articulado los impulsores del negocio, es importante confirmar la aceptación del resto de los líderes empresariales. Nuevamente, este parece un paso obvio, pero es importante cuando se trata de articular la lógica detrás de las opciones tecnológicas y desarrollar con éxito una estrategia tecnológica.

Paso 3: Seleccione los principios tecnológicos

Una vez que hayan documentado, y otros altos ejecutivos hayan firmado, los impulsores comerciales, el equipo de tecnología puede comenzar a articular los principios tecnológicos que habilitan esos impulsores comerciales específicos.

Por ejemplo, un impulsor empresarial de "mejorar la agilidad" se presta naturalmente a una tecnología como la nube, que tiene el beneficio documentado de mejorar la agilidad. Por lo tanto, el "desarrollo para la nube" podría ser un principio tecnológico que se alinee con ese impulsor comercial.

Algunos puntos clave en la selección de principios tecnológicos incluyen:

Habilitar los impulsores comerciales articulados en el paso anterior. No es necesario que haya una proporción de uno a uno, pero cada principio tecnológico debe habilitar al menos un impulsor comercial o no debería ser implementado.

Ser lo más específico posible. "Moverse a la nube" es un posible impulsor comercial, pero el "desarrollo para la nube" es más nítido, ya que implica que los nuevos esfuerzos de desarrollo deben tener lugar en la nube. "Centralizar donde sea posible, distribuir donde sea necesario" es otro ejemplo, al igual que lo contrario.

Ser independiente de la tecnología. El "desarrollo para la nube" funciona, pero el "desarrollo para AWS" no. ¿Por qué?

Es posible justificar el cambio a la nube señalando las formas en que la nube permite la agilidad; es prematuro seleccionar una plataforma en particular, ya sea AWS o cualquier otro proveedor de nube, sin vincular esa decisión a criterios de selección específicos, que ocurre aguas abajo en el desarrollo de la estrategia.

Abarcar todas las tecnologías estratégicas. Si una tecnología no está incluida en uno de los principios, no está en la lista y no es algo en lo que un CIO planee invertir. Esto es importante de entender: si hay tecnologías que no se ajustan a los principios de la tecnología, reconsidere los principios y asegúrese de que se relacionen con los impulsores del negocio o elimine la tecnología de la lista. La respuesta a "¿Por qué no estamos haciendo X?" se convierte entonces en "No se alinea con nuestros impulsores comerciales", que es un lenguaje que los líderes comerciales pueden comprender y apreciar.

Tanto los impulsores del negocio como los principios tecnológicos deben caber en una sola diapositiva; un CIO puede optar por incluir puntos individuales que expliquen cada principio tecnológico, según la audiencia destinataria.

Paso 4: Desarrollar la estrategia, la arquitectura y la hoja de ruta

Para cuando un CIO se embarca en esta etapa, tiene las respuestas a las preguntas, "¿Qué planeamos hacer?" y "¿Por qué lo hacemos?". El objetivo en este punto es completar los principios de la tecnología mediante el desarrollo de una arquitectura que muestre cómo las tecnologías seleccionadas encajan entre sí, y concretar algunos de los detalles de la estrategia, como la implicación posterior. Por ejemplo, si el objetivo es migrar a la nube, "Desarrollar un centro de excelencia en la nube" podría ser el siguiente paso lógico.

También es clave desarrollar una hoja de ruta, que responda a la pregunta "¿Cuándo lo haremos?", que incluya hitos clave como el desarrollo de criterios de selección para la selección de proveedores y productos, y la realización del ejercicio de selección en sí.

La estrategia, la arquitectura y la hoja de ruta pueden requerir niveles de detalle más profundos que el impulsor comercial y los principios tecnológicos, según el nivel de detalle que requieran los equipos ejecutivos y de tecnología. Además, si existen estrategias específicas de tecnología, como una nube, DevOps o una estrategia de IoT, se pueden desarrollar en este punto.

Paso 5: Decidir sobre proveedores y productos específicos

Es absolutamente fundamental que la selección de proveedores y productos se realice al finalizar el desarrollo de una estrategia tecnológica, no antes.

Las decisiones sobre herramientas específicas de proveedores deben ser el resultado de la evaluación del CIO, que debe incluir criterios de selección específicos. Esos criterios de selección son esencialmente refinamientos de los principios de arquitectura y tecnología. Por ejemplo, si un principio tecnológico es "la nube primero", un criterio clave debe ser "la oferta debe basarse en la nube".

Esto provoca un cortocircuito en gran parte del debate político que a menudo nubla la toma de decisiones sobre tecnología.

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