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Cambie su empresa a un negocio de plataforma

Leading Edge Forum ofrece cuatro caminos que los CIO pueden tomar para desarrollar los sofisticados ecosistemas necesarios para transformarse en una plataforma de negocios.

Los negocios de plataforma y los ecosistemas son noticia de primera plana. Siete de las ocho compañías más grandes del mundo por capitalización de mercado, que representan alrededor de $ 4 billones, son todas formas de negocios de plataforma: Microsoft, Apple Inc, Amazon.com, Alphabet Inc, Berkshire Hathaway, Facebook, Alibaba Group y Tencent. Cada uno de ellos organiza muchos ecosistemas de miles de organizaciones que sirven a miles de millones de personas. Son sistémicamente importantes para la sociedad y cada vez más se consideran la sexta «servicio público» detrás del agua, la electricidad, el gas, el transporte y las telecomunicaciones.

Todos los sectores han sentido el impacto de estas nuevas organizaciones de plataforma puramente digitales, ya sea uniéndose a uno de sus ecosistemas como productor, consumiendo uno de sus servicios o teniendo sus negocios desmantelados. Por el contrario, las organizaciones tradicionales de que se vuelven digitales, aquellas cuya génesis se encuentra en el mundo de los bienes y servicios físicos, en cada sector deben encontrar un camino hacia estos ecosistemas empresariales modernos, ya sea como un productor/consumidor estratégico o al convertirse en una organización de plataforma.

Muchas organizaciones e industrias han sentido el impacto de los negocios de plataformas y se hicieron la pregunta: «¿Qué pasaría si Amazon ingresara a nuestro mercado?». Como señaló el investigador de Leading Edge Forum, Bill Murray, el año pasado en Liberating Platform Organizations: «Las empresas de plataforma a menudo aparecen primero en mercados de nicho» y no se ven como competidores tradicionales, lo que los hace sigilosos.

El desafío para las organizaciones que se vuelven digitales, especialmente las exitosas o las que operan en un mercado protegido, es mirar a los competidores y los modelos comerciales de una manera completamente diferente: como una combinación de plataforma y ecosistema.

Otros negocios de segundos digitales van más allá: Cambiar de un modelo de negocio de secuencia, que es el modelo clásico de cadena de valor, a un modelo de negocio de plataforma. ¿Cómo lo hicieron? ¿Cómo evoluciona un negocio tradicional y lineal hacia un negocio de plataforma?

Vemos cuatro caminos distintos que las empresas que se transforman en digitales pueden tomar para cambiar su modelo de negocio de una secuencia a una plataforma. Estos comienzan con los dos caminos diferentes que pueden seguir para evolucionar su modelo de negocio y dar forma a un ecosistema moderno. La ruta 1 se aplica a fabricantes y productores y la ruta 2 a minoristas y corredores.

Ruta 1: Desarrollo para un fabricante, creando un ecosistema de plataforma en torno a una oferta básica centrada en el producto

La mayoría de las empresas B2C y B2B ofrecen alguna forma de extensión de producto digital, ya sea en el producto (por ejemplo, funciones conectadas) o fuera del producto (por ejemplo, una aplicación móvil), para interactuar mejor con los consumidores. Algunas empresas pioneras están dando el siguiente paso y persiguiendo un modelo de plataforma de expansión. En pocas palabras, el paquete de productos y servicios instrumentados genera datos sobre un nuevo ecosistema. El nuevo modelo de negocio de plataforma luego utiliza esos datos para encontrar y relacionar a los productores con los consumidores en varios puntos del recorrido del cliente. A medida que estos grupos de partes interesadas comercian y crecen, se construye un ecosistema alrededor de la oferta central. Finalmente, el negocio de plataforma incorpora la extracción de datos de las transacciones en sus conjuntos de datos y aprende y crece.

Ruta 2: Desarrollo para un minorista (o corredor), creando un ecosistema de plataforma donde ya hay terceros

La diferencia significativa entre la Ruta 2 y la Ruta 1 es la presencia de proveedores externos desde el principio. Desarrollar y hacer la transición a un rol de orquestador de una manera que evite que estos terceros traten directamente con el cliente, especialmente cuando esos clientes son comerciantes o empresas más pequeñas, es complicado. Debe usar su marca para escalar grandes conjuntos de datos y grupos de clientes leales para evitar ser desintermediado.

Para ilustrar esto, BCo es un importante proveedor ficticio de materiales de construcción y algunos servicios para consumidores de bricolaje y el sector de la construcción. Su ambición es reposicionarse como un negocio de plataforma en este sector altamente fragmentado y mercantilizado.

BCo ayuda a sus clientes más avanzados a planificar sus proyectos de construcción mediante la planificación de proyectos de soporte a través de SaaS. Este servicio genera una lista de materiales que, en esta etapa, se ordenaría a BCo. Esta es una extensión digital de la propuesta actual para ofrecer y suministrar materiales de construcción. El lanzamiento de este servicio le permite a BCo comenzar a construir un lado de un mercado y recopilar datos de clientes que serán útiles para el mercado a medida que se desarrolle.

Una vez que las interacciones centrales en este mercado se identifican, ajustan y mantienen, se puede hacer algo de escala, pero aún dentro de los segmentos de bricolaje y comercio objetivo. A medida que evoluciona la propuesta, se alienta a más clientes de otros segmentos a utilizar el servicio. Eventualmente, la plataforma se puede escindir bajo su marca de plataforma e identidad comercial, y por lo tanto, BCo se convierte en un proveedor de esta entidad.

Ruta 3: Utilice la capacidad de activos de reserva, accionando activos inactivos

Esta es la forma más conocida de negocio de plataforma, popularizada por Uber y Airbnb, y a menudo agrupada en un movimiento social denominado economía colaborativa. Como su nombre indica, este modelo identifica activos subutilizados y los expone a un mercado. El éxito se basa en la liquidez de la red. Por ejemplo, en Uber, se forma un equilibrio de mercado cuando la oferta de conductores reduce los tiempos de espera de los clientes para que más clientes utilicen el servicio, lo que posteriormente atrae a más conductores, creando un ciclo de auto-refuerzo.

Cualquier industria o mercado que tenga un conjunto de activos subutilizados podría ser adecuado para este tipo de estrategia de plataforma.

Ruta 4: Centralice, formando un mercado para el diseño, construcción, gestión y operación de activos industriales complejos

Veamos el diseño y la construcción de activos industriales grandes, complejos y de misión crítica como barcos, aviones, plantas de energía y plataformas petroleras. Es muy complicado: Muchas empresas de diferentes tamaños están involucradas y el proceso de licitación puede ser largo y desafiante.

Por lo general, una empresa asume el rol de integrador de sistemas, o contratista principal, y responde a las solicitudes de propuestas reuniendo niveles de OEM que proporcionan partes del activo. Al hacerlo, están cambiando la dinámica al organizar un prototipo de mercado de información. Aquí, facilitan las relaciones de muchos a muchos, eliminando la intermediación forzada que normalmente ralentiza los ciclos de solicitud y respuesta.

Entonces, ¿cómo puede ayudar a su empresa a convertirse en un negocio de plataforma? Al seguir uno de estos caminos, las organizaciones de segundos digitales pueden crecer y orquestar ecosistemas más sofisticados utilizando efectos de red, invirtiendo en la firma y cambiando la producción de adentro hacia afuera.

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