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Llega el ejecutivo 4.0… y es de negocios, no de TI

La incorporación de las empresas en la industria 4.0 requiere un cambio no solo en su tecnología y cultura, sino en el propio perfil de los profesionales que la gestionan al interior de la organización, dice Software AG.

El fenómeno de la transformación digital de las empresas está trayendo consigo, además de la incorporación de tecnología disruptiva al interior de las organizaciones, una serie de cambios dentro de las propias empresas. Por ejemplo, en la forma en que operan; en cómo entienden y alcanzan a sus clientes –tanto externos, como internos–; pero también en el propio perfil de los ejecutivos encargados de la innovación.  

Hablamos con Leandro Hernández, presidente y COO de Software AG en América Latina, sobre el ejecutivo 4.0, que ha surgido a partir de la llegada de la industria 4.0, y cuáles son sus principales características.

¿A qué se refiere la expresión ejecutivo 4.0? ¿Cuáles son sus principales características?

Leandro Hernández: El término viene de la transformación digital que estamos viendo en las empresas. Este concepto del ejecutivo 4.0 viene del surgimiento del concepto de la industria 4.0, que es la industria interconectada a través de la internet de las cosas (IoT).

Pero vemos que la transformación de la industria no va a poder darse a la velocidad que es necesaria en términos de innovación y de adaptación, porque se requieren las dos cosas, porque la industria no solo está hecha de máquinas y dispositivos, sino también de personas. Los ejecutivos, que son los dueños de los negocios, muchas veces no acompañan las transformaciones tecnológicas: no se preparan adecuadamente, no aprenden, no leen y se actualizan. Y cuando llegan tópicos tecnológicos (…), te mandan a hablar con el director de tecnología. Y yo no quiero hablar con el CIO, quiero hablar con usted [con el ejecutivo de negocios] porque, al fin y al cabo, si la plataforma industrial no produce lo que tiene que producir, o si usted no tiene el retorno en términos de indicadores, de desempeño, de alertas, no es un problema de TI. TI es un facilitador; siempre lo será. Pero no es responsabilidad de TI definir, por ejemplo, cómo debe estar la arquitectura de una nueva planta industrial, o la arquitectura empresarial de una fusión.

Cada vez vemos más que el área de negocios se funde con el área de tecnología, o viceversa, pero muchos de nuestros ejecutivos no han entendido eso. Cuando hablo del ejecutivo 4.0 es aquella persona que entiende conceptos tecnológicos, los entiende bien (…) sabe qué significan estas tendencias tecnológicas que estamos viendo todos los días y los efectos que tienen en su negocio, y no tiene que delegarlo o ir corriendo con el [director] de sistemas, pensando que no es su problema. Esto es muy importante, con el impacto de la internet de las cosas y la industria 4.0 en los negocios de hoy.

Hace 10 años, las empresas tenían tiempo de implementar ERP y tardarse años implementándolos, y eso era liderado por el área de sistemas. ¿Cuál fue la consecuencia? La consecuencia es que hoy hay una nueva onda de reimplementaciones de ERPs porque el negocio jamás se involucró: era una cosa de tecnología y, por lo tanto, había que dejar que los de sistemas se entiendan con los flujos de negocios y financieros. Eso, en la industria 4.0, no puede pasar. No tenemos el espacio, ni el tiempo para hacer correcciones de aquí a 10 años, y tampoco tardarnos cinco años implementando ERP. Las implementaciones hoy son cortas, de meses o de semanas; tienen que estar correctamente diseñadas en términos de arquitectura –tanto de negocios, como arquitectura funcional de sistemas– desde el inicio.

Por tanto, la cabeza de esta transformación digital, en la industria 4.0, es el jefe de la planta, es el jefe de logística, es el jefe de márketing, es el director de finanzas, que se apoyan con el área de sistemas. Pero son ellos los ejecutivos 4.0, que conocen al dedillo los términos, las tecnologías, las tendencias, saben quiénes son los jugadores, y no lo delegan al área de sistemas simplemente porque es tecnología.

Sin embargo, muchos consultores están impulsando cambios en el perfil del director de sistemas para que se vuelva un facilitador, una especie de ejecutivo 4.0. ¿Qué te parece esta postura?

Leandro Hernández: Yo no estoy de acuerdo. Creo que el que debe tener la batuta y la voz cantante es el propio director del área. Porque lo que están diciendo esos consultores es lo mismo: tenemos que ir a un intérprete, nuevamente, para hablar con Dios. Desde hace mucho se mostró que la mejor manera de hacerlo, la más directa, es si el área de negocios es dueña tanto de la decisión estratégica, como de la implementación.

Es obligación de este ejecutivo 4.0 conocer tendencias de tecnología, conceptos de tecnología, arquitectura de sistemas o de procesos tan bien como el director de sistemas. Con esto no estoy diciendo que el director de sistemas no tenga que acercarse a las áreas de negocios, pero creo que esta es una consecuencia, porque si el área de negocios es más versada en tecnología, van a ser más competitivos. Si mis clientes, siendo yo de sistemas, conocen tanto como yo de tecnología, tengo que ser mejor.

Hoy el ejecutivo 4.0 conoce de big data, de análisis, de hiperpersonalización de un producto para sacarlo rápidamente al mercado, te puede hablar de IoT, lee blogs tecnológicos, sabe quiénes son los movers and shakers del área de tecnología, conoce los foros de tecnología tanto o más que el director de tecnología. Hoy el director del área necesita conocer este tipo de tecnologías, volcarse alrededor de los conceptos tecnológicos, porque es de lo que vive la empresa y [lo que] la ayudará a moverse hacia delante. TI es un facilitador, tiene el plano y arquitectura de toda la empresa en términos generales, pero el entendimiento de la tecnología y del área de negocios va más allá que buscar a alguien más que interprete qué es big data y analítica en memoria para mi negocio.

Estoy en desacuerdo con esas consultoras que quieren transformar al ejecutivo de sistemas para que llegue más a las áreas de negocio. Eso ya se hizo. De hecho, aquel director de sistemas que no llega a las áreas de negocio con valor, tiene un problema. Lo que necesitamos es que todos le exijamos a esos ejecutivos de las áreas de negocio, en todas las industrias, conocer la tecnología. Los directores médicos en los hospitales conocen de tecnología mejor que los de sistemas porque existen registros digitales, saben que si yo correlaciono datos de enfermedades a nivel mundial con big data y los datos que tengo a nivel local, pueden llegar a diagnósticos más rápidamente. ¿Se lo van a dejar a los de sistemas? No. Quien sabe de enfermedades y de procesos médicos es el director médico. Ese director médico hoy en día es un ejecutivo 4.0.

¿Cuál sería el camino para pasar de ser un ejecutivo tradicional a uno 4.0?

Leandro Hernández: Lo primero es entender que esa transformación llegó, que forma parte de nuestras calificaciones para estar en el puesto en que estoy. Por tanto, tengo que leer, buscar información, preguntar y ser curioso para entender lo que no entiendo, buscar educación ejecutiva particular en el área, y también con los grupos de pares, de gente como uno que aprende como uno. Estamos viendo el nacimiento de nuevas asociaciones de ejecutivos que quieren aprender, que hablan de innovación. En Brasil hay un movimiento empresarial por la innovación. Ese tipo de grupos trae ese tipo de tópicos que son de tecnología, de manera compleja, pero que es necesario que conozcan.

Los ejecutivos cada vez más van a ver, en sus entrevistas de trabajo, la necesidad de conocer la tecnología y su aplicación en el área en la que pretenden estar o crecer, además de la educación formal que vienen cultivando instituciones.

La cuestión es que la tecnología cambia mucho, así que tenemos que estar siempre leyendo, relacionando tecnología con eventos de mercado, viendo qué eventos tecnológicos pueden cambiar la percepción de mi negocio, y pensando que estamos viviendo “años perro”: cada año que vivimos son siete de los que vivían las generaciones anteriores. Los proyectos tienen entregas muy cortas, están modularizados, hasta completarlos. Nadie tiene tiempo de entregar años para poner en funcionamiento un sistema.

¿Cómo alinear este nuevo perfil de ejecutivo, que tendría que estar por toda la empresa, con evitar los silos de información, las TI en las sombras y el uso de diferentes estándares?

Leandro Hernández: Creo que la transformación digital crea motores de innovación en muchas partes de la empresa, y eso es muy bueno. Pero, efectivamente, lo que tenemos que cuidar es que no se formen nuevamente silos de información. Recordemos que los silos se formaban por dos motivos: Primero, porque todo tenía que pasar por TI, y TI actuaba con silos, como estaba dividida la empresa.

La tecnología anterior era administrada a partir de silos, y ahí tenemos una diferencia muy importante con la arquitectura de sistemas y los sistemas de arquitectura empresarial que existen hoy en día. Por ejemplo, Software AG es una empresa alemana que se dedica mucho a la transformación digital alrededor de la industria 4.0, y una de sus plataformas específicamente es para la gestión corporativa de toda la arquitectura de sistemas. Eso es algo muy importante que el nuevo ejecutivo de sistemas trae a la mesa, evitando que las aplicaciones queden en silos, queden aisladas, nadie las conozca; existen diferentes plataformas que nos permiten hipercomunicar las diferentes iniciativas de las empresas, sin que haya necesidad de quitar la innovación a nivel departamental.

Creo que la nueva arquitectura de sistemas que estamos viendo en estos días, partiendo de internet y de la internet de las cosas, tiene esta facilidad; pero debe haber ejecutivos de sistemas con esa mentalidad, que no tenga la gestión de la arquitectura de sistemas en hojas de Excel. Eso pasa hoy en día, en empresas pequeñas. [En muchas PyMEs] el director de sistemas no tiene idea de qué proyectos están abiertos, qué licenciamiento tienen, cuáles son las iniciativas de los diferentes departamentos, y más bien prefiere detenerlos, o cree que puede detenerlos –hoy es prácticamente imposible– porque realmente no tiene una visión estratégica y más macro. Ahí sí creo que podemos ser una ayuda muy grande para los directores de sistemas, pero se necesita pensar con la cabeza de una arquitectura empresarial, y hoy hay plataformas para resolver esa problemática.

Nota del editor: Software AG acaba de dar a conocer que su nuevo vicepresidente y COO para América Latina es Renato Morsch, quien queda en lugar de Leandro Hernández.

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Este artículo se actualizó por última vez en agosto 2017

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He disfrutado leyendo el artículo y viendo como se hacen realidad hipótesis que lanzamos hace unos años sobre que esto ocurriría. En la Universidad Autónoma de Barcelona y aprovechando el cambio al Espacio Europeo de Educación Superior (Bolonia) lanzamos un nuevo grado con este perfil llamado Empresa y tecnologia (http://www.uab.cat/web/estudiar/listado-de-grados/informacion-general-1216708258897.html?param1=1231314902485) y ya tenemos 4 promociones en el mercado con una acogida impresonante
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